分销渠道(Distribution Channel)的定义与理解有很多，按照“现代营销学之父” 菲利普•科特勒的定义，即"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者。" 在本文中暂且按照这个定义来探讨。
在目前国内环境下，很多传统企业，尤其在快速消费品行业，分销渠道是其销售的主要途径和核心模式。几十年的探索与发展，中国的分销渠道模式已经形成了一套自有特色的生态闭环，包括复杂的费用体系，灵活的销售供应链体系以及渠道商多变的角色体系。渠道商所代表的分销模式中广大的支柱层级，支撑了无数国内品牌企业逐步壮大的发展之路，在其快速覆盖市场，抢占品牌高地的过程中功不可没。但同时，渠道商也是品牌企业的博弈对象，任何一家品牌企业与渠道商的斗智斗勇，爱恨交织都足够精彩。在大规模生产时代，由于技术与市场的限制，作为渠道链最终环节的消费者在这整体生态体系内，并没有太多的参与能力和选择权，而是更多扮演被动接受者的角色。
随着数字时代的到来，互联网赋予了消费者新的力量，海量的市场信息与共享数据，带来的直接结果就是消费者所能享受到的商品更丰富，而商品转换成本又很低。同时消费升级，消费者的个性化特征也日益明显，原有品牌或者商品红利在这大趋势下荡然无存，甚至成为负累。毫无疑问，在当前信息时代，“蝴蝶效应”远比想象中影响面更广，影响力更大。可能不经意的价格变化，营销活动或者产品定位的失准，都会直接造成客群丢失，进而失去市场。国内服装行业几个著名品牌在前几年的沉沉浮浮就是典型例子。因此当消费者的话语权越来越强时，“拥抱消费者”与否就成为目前越来越多的传统品牌企业不得不面对的课题。
为什么需要拥抱消费者
拥抱消费者的核心可以理解为构造一个以“消费者为中心”的企业运作模式，从消费者需求出发的销售与生产管理闭环。
之前一段时间也陆续跑了不少品牌企业，包括曾经合作过的老客户，与直营直销为主的企业相比，那些传统的以分销为主要销售渠道的品牌企业明显在这一转型大潮中顾虑重重。无论是那些目前发展良好，业绩稳定的企业，还是业绩滑坡， 甚至到生死边缘的企业在感叹传统分销模式越来越难做的同时也对互联网大潮下挖掘消费者价值存有疑惑，在是否转型和如何转型的选择上踌躇不决。
实际上，消费者价值表现在很多方面，对于企业生产制造、柔性供应链的优化作用就不多说了，关于“智能制造”或者“工业4.0”的内容，都有很大篇幅在讲这些。这里想重点说说消费者价值与成熟分销模式的关系，实际上很多传统重分销模式的企业的顾虑与矛盾点也在这里。当一个企业的文化、战略、运营组织乃至外部合作关系都一直建立在以分销渠道为核心的销售模式上时，原有的关注核心是如何维系交易的直接发生方 - 经分销商的关系。从早期的“渠道协同”或者“伙伴共赢”概念到前几年很热衷的“掌控终端（门店）”模式，都是希望在帮助经分销商拉动出货的同时掌控渠道链的主动权。实际上“拥抱消费者”也可以是这个思路的延续，只不过更极致，因为消费者才是渠道链真正的最终端（图一）。
而在当前信息社会，消费者的个性化特征与主动性被放大。当消费者的自主选择能力随着市场与互联网技术的蓬勃发展而权重越来越大时，渠道链前后端信息流趋向平衡，甚至偏向消费者端。那么一旦对于消费者而言，商品与其需求存在偏差，同时商品的替代成本低廉，物流与商流就会逆向发展。而商品无法被消费者选择并购买，自然就积压在渠道商手中。俗话说不进则退，当渠道商的负荷突破临界的时候，压力就会转移到生产者头上（图三）。即使品牌企业高举大棒胡萝卜（计划任务机制+费用体系），渠道商作为利益体最终也不会卖账，就和消费者一样，转投更有市场竞争力的商品和品牌，整个分销渠道链土崩瓦解。反之，当消费者与品牌的粘度足够强，消费者对于品牌和商品足够认可，商品市场表现出色，自然也就聚合了渠道中间环节。好卖的商品大家卖，甚至抢着卖是交易的自然规律。在这一过程下，品牌企业在渠道定价和供应链等渠道链各节点享有更多主动权，而渠道商实现快速库存与资金周转，获利稳定，而消费者也有机会享有更充分更直接的优惠，良性的分销渠道闭环形成。
所以说，随着时代的进步，当消费者的影响力越来越深入，以分销为主销售模式的品牌企业拥抱消费者是必然的结果，无论是主动拥抱还是被动接受。
如何拥抱消费者
关于怎么做的问题向来都是大课题。本文先从大处落墨，重点谈谈“拥抱消费者”涉及的面，具体细节点之后再另文探讨。
战略层面 – 重塑“消费者为中心”的体系运作模式。现如今很多企业都在谈如何挖掘消费者价值，如何采集，留存，转化客户价值，提升忠诚度等等。市场部门或者线上部门全情投入，信息部门和数据部门鼎力支持，大量的精力与财力砸入品牌互动，消费者关怀等丰富的活动场景中。最后客户数据也确实收集了，分析报表也做了一堆，但年底一看ROI，低的可怜，越做越觉得没有信心。
实际上这里是个思路问题。很多企业把“拥抱消费者”理解为新开拓了一个渠道，往往关系紧密的市场部门和线上部门一头热。这个理解是非常片面的。大部分品牌企业的核心战略文化中都有一条叫做“以客户为中心”。这里的客户在以前是直接交易方，那么在当前应该是商品的最终使用与消费者。所以“以消费者为中心”是一项在新形态商业模式下，需要整个企业各个部门合力才能完成的战略目标，从供应链到销售，从市场部门到渠道管理部门，都需要有非常清晰的认识。尤其是作为直接与分销渠道各层级打交道的渠道管理部门和销售部门，如何真正将消费者价值与渠道商的利益结合起来是体系转型的重要一环。
战术层面 – 数据化运营。在目前信息充分丰富的时代，挖掘数据的背后的价值的重要性日益凸显，也就是我们常说的如何把大数据做小。商业智能分析和预测管理已越来越融入企业的日常运营中。但是未来比拼的重点将是如何发挥数据价值，并使其真正转化为企业的效益。在这里我们需要数据化运营的思路。数据化分析每个人群，每次交易，每个营销活动效果不是说去呈现一堆酷炫的报表和总结报告，数据化运营是一个持续的业务操作过程。从数据诊断中发现问题，总结应对方案，再通过数据化营销与销售去持续验证方案，转化这些数据成果所能带来的收益，如此反复的“迭代”运营模式，才能在这个“快营销“时代，不断实现最及时与最精准的营销策略，在优化费用成本的同时实现最理想的营销效果。这才是“以消费者为中心”的精益销售和营销的价值所在。
执行层面 – 数据驱动营销。企业如何以客户为中心的运营模式有很多种，线上线下全融合，线上线下部分融合或者独立运营，统筹管理等等都有不同的实践，这块我们另文探讨。但是不管哪种模式都需要具备的基础-消费者数据的采集。前面也提到过分销为主要销售模式的企业天然存在消费者缺乏品牌忠诚的特点，同时因为中间渠道环节的存在，品牌企业与消费者之间的销售距离较远。这也决定了其与直营直销，甚至纯线上平台为主要销售模式的企业相比，消费者数据的采集更为困难。
在这类企业目前的信息化实施过程中，消费者数据的采集常见的有几种模式可以考虑，比如借助渠道链节点的零售商，批发商实现信息互通；或者通过异业联盟的方式，调动产业链力量共享数据；另外就是借助一些类似一品一码，LBS等技术与营销相结合的新模式实现与消费者的互动，直接获取消费者信息。当然，以上这些都需要不小的投入，数据有效性与转化能力也是个问题。实际上我们也可以换一个思维考虑，这里有个数据颗粒度的问题。对于这些低客单价，高复购，而品牌安全感缺乏的消费行为，消费个体的分析与追踪并没有太大意义，相反通过聚类分群等方式去获取人群画像，商圈，城市的区块数据再加以分析并形成群体标签体系从而实现精准营销与定向配送效果会更直接。当然这里就需要一些第三方合作伙伴的参与。
那么有了数据之后，接下来就需要去转化数据价值，将数据呈现的结果直接运用于企业的销售与营销活动中，进一步拓展与消费者的互动。那么一套成熟的营销CRM系统工具就是必不可少的。传统CRM套件作为大规模生产时代ERP的延续，偏重流程管理，在营销管理方向已经无法满足目前国内消费者互动所需要的全渠道场景化和社交化要求。同时消费者数据的巨大量级和消费者营销互动高时效特点，也决定了只有基于大数据架构与数据驱动能力的客户关系管理工具才具备适用性。这也是目前能够实现数据化营销的全渠道(Omni - Channel)CRM系统产品越来越被企业重视的核心原因。
作者简介：董亮，现任数云解决方案总监
在企业信息化管理咨询和项目实施管理领域拥有10余年的跨国工作经验。曾在IBM、凯捷等多家大型咨询公司担任CRM行业专家。主导和参与了多个国内外大型CRM项目的实施，在快速消费品、制造、服装等多个行业的销售和营销业务有长期的咨询与管理经验。
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