4星|《OKR工作法》:关注公司的真正目标,以周为单位做计划和考核-阿里云开发者社区

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4星|《OKR工作法》:关注公司的真正目标,以周为单位做计划和考核

简介:
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本书篇幅比较小,两个小时就可以看完。主要内容讲OKR工作法的基本概念,然后用一个虚拟的创业公司的创业故事来演示实施OKR过程中可能遇到的问题、OKR给创业带来的好处。

OKR工作法相对来说是比较简单的。背后的思路是:保持清醒的头脑,关注公司的真正目标;以周为单位做计划和考核。基本方法我总结是下面几条:

1:制定关键目标及考核结果;

2:列出一周内需要完成的任务和未来四周的计划;

3:每周开两个例会,周一讨论计划,周五讨论计划完成的情况。

总体评价4星。

下面是书中的内容的摘抄,#号后面是kindle电子书中的页码:

1:目标管理法的原理很简单,它基于两个基本原则:第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括,“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括,“用关键结果衡量工作绩效”,即如果基础的商业问题没有解决,不论实现多少产品功能,团队整体的绩效一定会大打折扣。#98

2:简而言之,OKR起源于英特尔公司,后来谷歌、Zynga、领英、GeneralAssembly(硅谷知名的创业教育公司)等公司使用后,都实现了持续高速的增长。在这里,O表示目标(Objective),KR表示关键结果(KeyResults)。#137

3:设置好目标,所有人承担起相应的责任,做好执行工作,一周结束时庆祝取得的成绩,这样的团队会令人惊叹并聚焦成长;这样的习惯,也能保证团队不会被金苹果诱惑。#172

4:创业失败,一大部分是因为资金不足,还有很多是因为创业者失去了激情和信心,吉姆觉得这两个小伙子在这两方面都出了问题。#347

5:从那以后,英特尔内部遇到不好做的决策,都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见,没有过往经历和个人情绪的影响,可能更容易做出正确的决定。#374

6:你也要明确自己的角色,作为首席执行官,你的职责是设定目标,要直接明确地和团队成员沟通,那样做才是个称职的首席执行官。#674

7:卡维尔说:‘一次说太多,就和什么都没说一样。’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果,OKR也应该这样。#868

8:你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成,团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点,就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议,那么这个会议才能发挥实际意义。#871

9:我们问过很多公司,似乎很多公司第一次执行OKR时都会失败,我们也许还要一个季度的时间来适应OKR。#1026

10:设定一个单一的目标,用三个关键结果来衡量它,这样尽管其他事情会让你分心,但你依然可以聚焦在重要的事情上,并可能获得不错的成果。#1173

11:最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了,直到本季度的最后一周,他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。#1210

12:不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕,振作起来,要么成功,要么失败,吸取经验,下次就会设定得更好。#1328

13:产品组织执行OKR的关键在于,OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。#1374

14:每周一,团队一起开会盘点OKR的执行过程,明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。我推荐一种四象限的OKR展示形式:#1385

15:全公司施行OKR之前,先用一个团队去尝试。#1542

16:也可以尝试用OKR做项目管理,目的就是先让员工理解这个方法本身。#1544

17:如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里,那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标,所有人都不会记得公司的目标到底是什么。#1646

18:我并不完全认同一个初创团队在还没明确产品是否满足市场需求之前就使用OKR,除非你的目标是“找到满足市场需求的产品”。#1654











本文转自左其盛博客园博客,原文链接: http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/7599399.html   ,如需转载请自行联系原作者


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