项目的一大部份预算(时间和资源)将花费在执行过程组中。
变更控制系统，书中没有详细的描述，术语表中有定义(描述了如何管理和控制对项目可交付成果和文档的修改)，所以是正式的书面程序建立。
项目范围需求(书中不存在定义) -> 项目需求或项目范围 。收集需求是为了……并记录干系人的需求的过程。
精确度 - 质量控制
及时性 - 进度控制
接受 - 范围控制(可交付成果)
完整 - 范围控制(范围)
项目团队负责指定范围基准，客户、发起人、干系人可以提出期望，但是不会直接参与。
PMBOK的项目管理软件，只要是指用于指定和控制进度的软件。
选择性依赖关系是基于经验的。
关键路径上的活动延迟 -> 项目延迟 -> 时间管理(控制进度) -> 压缩进度(最佳解决办法)
成本管理计划中规定了挣值管理的使用规则。
责任分配矩阵包括活动和资源。
次生风险就是实施风险应对措施的直接结果。
风险应对负责人就是负责实施风险应对策略的人。
采购审计的主要目的 -> (分享经验为主) -> 识别成功的经验，以供后续采购活动借鉴。
全部项目的可能结果分布 -> 蒙特卡洛分析
建立概率/影响矩阵 -> 规划风险管理
买保险 -> 风险转移
冲突解决方法 -> 缓和、合作、强迫、撤退
控制图 -> 最常用来追踪批量生产的重复性活动
触发条件是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把他们与挣值相比较，以测量绩效。
根据项目的优先级在项目进度、预算和项目计划中添加资源和活动 -> 风险应对计划
风险管理计划并不处理单个风险的应对以及在项目中如何实施。
责任分配矩阵 没有 说明员工何时分配到任务上 ，并没有时间描述。
考虑有限的资源并在进度计划中加入缓冲来保证项目完工日期 -> 关键链法
(政府官员一般对项目会有负面影响，所以应该是干系人。)
另一位项目经理 -> 另一个项目 -> 项目章程缺失 -> 没有写项目章程 -> 创建项目章程时给以帮助
提高活动成本估算质量的关键因素 -> 使用历史数据
创建工作分解结构完成分解工作。
因果图(鱼骨图) -> 直观的显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系 -> 组织思维、激发思考
项目章程变更 -> 比较大的、原则性的 -> 项目发起人
帕累托图 -> 关注最关键的问题改进质量 -> [帕累托图是一种特殊的垂直条线图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因]
项目在文档归档的时候认为完成了。归档发生在解散团队之前，而解散团队是最后一件工作。
加强检查(质量改进方法)是出现质量问题后进行的，属于事后控制，是最不可能产生积极的结果。
控制图反映了最大值和最小值，告诉你何时不应该采取纠正措施。
整合是项目经理最主要的工作和职责。项目型 - 领导职责 。 职能型 - 沟通作用。谈判的职责主要是对外的。
偏差的负值说明是不好的。
质量审计 -> 使纠正措施持续的在项目过程中实施 -> 质量成本的降低，并提高发起人或客户对项目产品的接受度
项目质量改善的投资主要由实施组织来承担。
确定资源需求的时间 -> 进度计划和工作分解结构之后
跨部门活动中，矩阵组织最有效
低的等级并不总是一个问题，对应的，低的质量肯定是个问题。
实验设计技术 -> 实验技术是一种统计方法
编制项目计划的权衡 -> 熟练或不熟练的劳动力 + 自制还是外包 + 成本/质量的重要性
控制成本的最佳方法是项目开始就做估算，然后检查实际成本的基线。
适合使用(符合要求规范且适用)是满足客户实际需求的质量特征。
成本管理过程中的预测和项目绩效评审使用挣值管理(EV)。
