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一.项目整合管理定义
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择：
1.资源分配；2.平衡竞争性需求；3.研究各种备选方法；4.为实现项目目标而裁剪过程；5.管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
项目整合管理指的是：
1.确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致；
2.编制项目管理计划以实现项目目标；
3.确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；
4.管理项目管理计划中活动的绩效和变更；
5.做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
6.测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标；
7.收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；
8.完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；
9.管理可能需要的阶段过渡。
二.项目整合管理过程
1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
2.1.制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，
例如：1.项目目的；2.可测量的项目目标和相关的成功标准；3.高层级需求；4.高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；5.整体项目风险；6.总体里程碑进度计划；7.预先批准的财务资源；8.关键相关方名单；9.项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；10.项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；11.委派的项目经理及其职责和职权；12.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
假设日志:
通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
2.2.制定项目管理计划
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。
项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。这一过程将形成一份项目管理计划。在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
项目开工会：通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。开工会议可能在不同时间点举行，具体取决于项目的特征。
项目管理计划组件包括但不限于：范围管理计划。需求管理计划。进度管理计划。成本管理计划。质量管理计划。资源管理计划。沟通管理计划。风险管理计划。采购管理计划。相关方参与计划。
范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据
进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
2.3.指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。
项目进度计划：进度计划至少包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期
需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上
风险登记册：风险登记册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
风险报告：风险报告提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
批准的变更请求：是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会(CCB) 审查和批准。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，可能对项目或项目管理计划的任一领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
项目管理信息系统 (PMIS)：PMIS提供信息技术(IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
问题日志：在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况等。
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
变更请求：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。
纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容
2.4.管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。
2.5.监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。本过程需要在整个项目期间开展。
2.6.实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。
范围基准：提供项目和产品定义。
进度基准：用于评估变更对项目进度的影响
成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。
估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。
需求跟踪矩阵有助于评估变更对项目范围的影响。
风险报告提供了与变更请求有关的整体和单个项目风险的来源的信息
工作绩效报告：对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。
2.7.结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
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