改进型组织-过程改进组织最佳实践

简介:
改进型组织是一个平衡发展的组织,它由业务线、流程线、QA线、IT线、协调线共五线组成,简称五线谱组织。

  业务线:负责产品质量、过程质量、为执行负责;

  流程线:负责流程质量,为优化流程负责;

  QA线:负责识别流程执行偏差,提供执行的第三方可视性,为流程可视性负责;

  IT线:负责流程的IT化质量,为流程高效负责;

  协调线:负责业务线、流程线、QA线、IT线的平衡发展,负责他们协同工作,为协同、平衡负责。

   企业发展的初期,一般由业务线、IT线、协调线构成,IT线的工作一般是维护日常办公,确保其他人员正常工作,协调线由一把手亲自挂帅,业务线为企业赚 取合法的利润,推动公司的进一步发展。这时候的企业我们一般叫人治期的企业,依靠老板的&lsquo人治&rsquo进行管理,因为人 少,人治期管理往往高效,否则无法度过人治期。

  度过人治期的企业,规模越来越大,依靠人的管理已经不能适应企业发展的当前需求,因为随 着人员的增加,沟通成本在上升,组织效率在下降,这时需要从人治走向法治,需要把组织中的骨干人员的工作经验,沉淀到公司的流程制度中,形成牛路,在组织 内进行推广,建设成高速公路。高速公路建成后还需要寻找到一条能用数据证明成功的改进之路。本阶段的企业我们称为法治期企业。法治期的企业需要建立流程 线、QA线,强化IT线、协调线。我国的法治建设还有很长的路要走,不仅仅是制度的缺失,更重要的是制度的执行,所以温总理说:遇上一个好总理,不如有一 个好制度。遇上好总理救了一个白血病患儿,如果有一个好的白血病儿的救助制度,挽救的则是上万人的宝贵生命。我不妨补充一句:一个好制度需要一个好机制才 能得到执行,改进型组织就是一个好机制运行的最佳实践。

  国内很多企业在从人治走向法治的过程中往往忽略流程线、QA线的人员建设。

   比如有的直接导入ERP,造成不上ERP等死,上ERP找死。就其原因,不是ERP本身不好,而是方法不对。ERP的本质就是企业供应链流程的载体,导 入ERP需要梳理供应链流程,需要流程线的人员,流程梳理后需要有人去识别流程的执行情况,需要QA人员。如果我们忽略流程线、QA线的队伍建设,强行把 供应链的流程固化到ERP软件,短期看的确可能提升了效率,从长远看,组织流程优化的效率被降低了。

  有的企业在引入ISO9000,CMMI、IPD、6sigma的过程中,常常造成流程和执行两张皮,他们把过程改进等同于引入先进的流程、照搬模型或标准,囫囵吞枣,忽略流程线、QA线人员建设,反反复复折腾3、5年,还是发现流程无法有效执行。他们急于看到过程改进的效果,结果总是欲速则不达。就其根源,还是在于忽略了五条线(业务线、流程线、QA线、IT线、协调线)的平衡发展。

  所以我们说,良好的改进型组织是一个业务线、流程线、QA线、IT线、协调线平衡发展的组织。

  改进组织:

  过程改进必须以项目方式来进行,需要规划好每期项目的目标和范围,规划项目的过程就是开发正确的产品,为过程改进项目提供正确的方向,规划过程改进的组织一般叫做管理导航组,职能类似于产品经理(规划出合适的产品,以满足客户的需要)。

  过程改进项目是一个执行主体,主要任务是完成项目目标,正确地开发产品。

  业务线

  业务线的职责是正确的执行流程,为客户提供优质产品,为企业赢利。业务线就是一个传统的公司,包含市场营销、研发部、生产、采购、计划部、技术支持部、客服部、财务部、人事部、行政部等。

  随公司的发展,流程线、QA线的增加,IT线、协调线的强化,公司发展成为一个改进型的组织机构。

  矩阵结构是业务线的常见运行模式,业务线由资源线、项目线构成,项目线以项目为单位进行管理,每个资源向资源线、项目线的领导同时汇报。

  梳理项目线的工作是企业流程改进主要工作。资源线的工作是基础,项目线是工作效率的直接体现。为平衡资源线与项目线的职责划分,部分公司把平台建设划归资源线负责。一般地:例行工作划归部门工作,项目工作划归项目线工作。

流程线

  流程线的职责是定义或优化公司流程,流程线的人员组成由专职EPG和兼职EPG组成,专职EPG来自过程管理部,其擅长领域一般有:过程改进、 CMMI、IPD、ISO9000、6sigma等。兼职EPG则根据改进项目的覆盖范围来自相应的部门。兼职人员需要选择骨干人员,形成公司的牛路,代 表公司的高效的工作方式。

  识别牛路,将骨干的知识经验沉淀到公司的流程,通过培训、试点、推广建设成公司的高速公路是过程改进的基础工作。

  QMS质量文件体系

  我们把流程线发布的所有流程的集合叫QMS质量文件体系,QMS质量文件体系包含架构和若干个过程,每个过程由过程定义、规范(可选)、标准(可选)、培训教材、记录文件组成,记录文件一般有模板、表格、过程检查单、产品检查单;

  QMS架构

  架构包含QMS概貌图、研发管理流程、供应链管理流程、项目管理流程、文件体系。

  过程开发步骤

  1、由骨干与专职EPG形成初稿,然后向EPG Leader提交评审申请;

  2、EPG Leader审核流程初稿,审核通过后安排评审计划,确定参加评审的人员、时间、地点、分工等;

  3、评审人员进行预审,根据个人经验和检查单识别可能的缺陷;

  4、通过会议识别正式的缺陷,必要时讨论修复措施,修复并验证缺陷;

  5、评审关闭后形成正式的工作产品,纳入受控库,打上基线标签;

  6、将基线后的工作产品交业务线客户代表进行统一验收,验收通过后进行统一发布。流程发布一定要注意频率,建议在半年以上。

  过程资产库PAL

  公司资产库一般作为流程线对外的窗口,资产库内容一般包含QMS质量体系文件、公司最佳实践、度量库(过程能力、过程目标等),资产库一般也提供过程改进建议的收集,发布过程改进项目的最新状态和最新规划。

  过程资产库需要在项目的执行过程中得到不断的优化。

  建立统一的发布窗口,做好流程线发布流程的受控管理,前者方便流程执行者,后者方便流程线自己。

  QA线

  QA的工作主要是产品过程审计、流程过程审计,引导流程的工作由EPG、兼职EPG完成,QA工作需要保持独立性,以第三方(独立于流程线、业 务线之外)的声音识别流程执行的偏差,为管理层充当第三只眼睛和耳朵。QA既不能把关项目的过程质量,也不能把关项目的产品质量,产品质量和过程质量都是 业务线的职责。

  很多公司因为过程审计没有为项目带来价值从而否认QA价值,让QA去组织技术评审,收集度量数据,参加项目的技术文档评审,QA的工作重心已经发生了偏离,流程的执行情况被掩盖,导致几年之后流程还是无法落地,这与QA的声音不响亮有很大关系。

  质量领域没有超人,我们不能把QA假定为一个超人去期望QA解决所有的质量问题,只有一个组织分工合理、职责清晰、和谐运作、全员努力,才能解决公司的质量问题。这就是真正意义的全面质量管理。








====================================分割线================================



最新内容请见作者的GitHub页:http://qaseven.github.io/

目录
相关文章
|
3月前
|
数据采集 存储 监控
《数据资产管理实践》方法论梳理
《数据资产管理实践》方法论梳理
117 1
|
3月前
|
安全 网络安全
安全运营之团队人员组织建议
安全运营是一个持续的过程,需要不断地评估风险、监测威胁、改进措施和更新策略,以确保组织的安全性和可靠性。由人员、数据、平台(工具)、流程的共同组合构成安全运营体系。
60 0
|
10月前
|
程序员 开发者
CMMI-技术评审管理方案
CMMI-技术评审管理方案
149 0
|
11月前
|
存储 分布式计算 架构师
【企业架构】敏捷时代的企业架构:更少的监管,更多的指导
【企业架构】敏捷时代的企业架构:更少的监管,更多的指导
|
11月前
|
存储 XML 数据可视化
「企业架构」架构知识库应用,管理你的企业架构资产
「企业架构」架构知识库应用,管理你的企业架构资产
|
程序员 架构师 开发者
[译] 制定良好的路线图:产品负责人的六个实施步骤
关于制定产品路线图的流程已经有很多文章,尤其是我自己团队撰写的六篇优秀文章。但有关产品负责人在此中角色的文章却出乎意料得少。
492 0
|
架构师 项目管理
艾伟也谈项目管理,架构组织管理
  架构组织管理的五大原则:构想、节奏、预见、协作和简化   架构组织的三在概念:准则、模式和反模式   准则:为了把原则运用到实践中,需要实施细节。准则把广泛的原则翻译成是否和如何执行原则的细节。   模式:描述了开发或者使用软件架构时可能遇到的常见问题的解决方案。
1252 0
OA工作流引擎:作为组织血脉支撑的重要性解析
前面提到协同OA管理平台是以“人和事”为管理对象,但如何把“人和事”通过一定的方法能全部贯通起来呢。就如同一个人,有手、脚、嘴、头脑等各种器官,但如何能把这些器官充分的调动起来,里面最核心的还是人的血液,OA系统软件要达到贯通组织中的各类“人和事”,就需要这样的血液,也就是OA工作流的流程血脉。
1434 0
|
项目管理 测试技术 数据库

热门文章

最新文章