1 项目质量管理概述
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规则、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。项目质量管理还将以组织的名义支持过程的持续改进活动。
核心概念
质量是指达到技术要求并适合用户使用，是产品、服务或成果用于满足用户
明示和潜在需求的全部特性和功能的综合。
项目质量管理旨在保证项目达到既定的质量要求，保证项目产品能够发挥既
定的功能，从而满足项目相关方的特定需求。项目质量管理需要兼顾项目管理与
项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目。质量测量的方法和技术则需要专
门针对项目所产生的可交付成果类型而定。无论什么项目，若未达到质量要求，
都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果。
“质量”与“等级”是不同的概念：
◆ 质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。
◆ 等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别
分类。
一个低等级（功能有限）产品具备高质量（无明显缺陷），也许不
是问题；一个高等级（功能繁多）产品质量低（有许多缺陷），也许是
个问题。
预防胜于检查，应当将质量设计融合在可交付成果中，而不是在检查时发现
问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
质量成本（COQ）包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或
服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。失败成本通
常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类，有时失败成本也称
为劣质成本。
质量管理的重点工作包括：
◆ 在整个组织中建立和维护优秀的质量管理文化，才能更有效地开展质量
规划、质量保证和质量控制。
◆ 质量首先是规划和设计出来的，在进行项目规划和产品设计时，必须认
真考虑对工作过程和工作成果的质量要求，把质量融入项目规划和产品
设计中。
◆ 在项目执行和产品开发中，必须严格执行事先规划和设计的工作过程，
并作必要的持续改进来保证质量。
◆ 在交付工作成果之前，必须进行适当的检查以便发现和纠正缺陷；在工
作成果交付之后，还要通过用户调查等方法来了解客户满意度。
对项目团队外部的相关方而言，项目经理对整个项目的质量承担最终责任；
在项目团队内部，每个成员都必须按要求完成相关工作并进行自我检查，以保证
质量符合要求；每个团队成员都要对自己的工作承担最终责任。
好质量的产品是符合要求的适用产品，而不是超过要求的优质产品。
质量管理，不仅是技术问题，更是理念（价值观）问题。
保证质量可以提高生产率，降低成本。
劣质和低等级不是一回事，如果没有足够的成本来满足既定的项目
要求，可以降低项目的等级，但不能牺牲质量。
发展趋势和新兴实践
◆ 客户满意
◆ 持续改进
◆ 管理层的责任
◆ 与供应商的互利合作关系
裁剪时考虑的因素
◆ 政策合格与审计
◆ 标准与法规合规性
◆ 持续改进
◆ 相关方参与
在敏捷/适应型环境中的考虑因素
为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目：
◆ 循环回顾，定期检查质量过程的效果。
◆ 寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法。
◆ 后续回顾会议评估试验过程，确定是否可行、是否应继续，做出调整或
直接弃用。
敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。小批
量系统的目的是在项目生命早期发现不一致和质量问题。
质量管理概念
◆ 零缺陷：第一次就把事情做对。
◆ 克劳斯比：“质量是免费的，把质量做合格所得到的回报大于所付出的代
价”。
◆ “预防胜于检查”
◆ 持续改进（凯恩斯）：精益管理强调消灭一切不创造价值的资源消耗。
◆ 准时制（Just In Time，JIT）：零库存管理。
◆ 全面质量管理（Total Quality Management，TQM）：强调全过程的质量管
理和全员参与质量管理。
◆ 管理者承担 85%的质量责任。
在现代质量管理思想下，预防成本所占的比例最大，其次是评估成本，然后
才是内部失败成本和外部失败成本，外部失败成本要尽可能降为零。
管理质量和控制质量
管理质量在于确保按照既定的计划执行工作，其重点在于通过审计来发现工
作执行当中与计划的偏差。
控制质量在于对工作结果进行检查，确保可交付成果符合既定的（质量）要
求。可交付成果经过控制质量检查后便得到核实的可交付成果，从而可以进行范
围确认。
质量管理理论的发展
2 规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面
描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。本过程的主要作用是，
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
规划质量管理过程旨在确定项目的质量标准，并决定如何通过管理质量过程
与控制质量过程来达到这些标准。质量规划应与其他规划过程并行开展，因此可
能需要变更其他计划，并就该变更的影响进行详细的风险分析。
质量测量指标是对质量管理计划中的高层级质量标准的具体化，项目团队通
过量化过程来达到这些标准。
◆ 项目的质量政策——可以直接引用组织的质量政策，也可以修改后引用
◆ 项目的质量目标——包括总体质量要求和高层级质量标准
◆ 质量角色和职责
◆ 质量管理程序、活动和工作
◆ 对工作过程和成果的质量评审
列入工具与技术的“质量成本”其实是“质量成本分析”。
规划质量管理过程不仅要编制程序性的质量管理计划，还要编制实
体性的质量测量指标。
4W1H
质量管理术语
◆ 预防：保证过程中不出现错误。
◆ 检查：保证错误不落到客户手中。
◆ 属性抽样：结果为合格或不合格。
◆ 变量抽样：在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格程度。
◆ 公差：结果的可接受范围。
◆ 控制界限：在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。
属性检查关注产品质量是否合格，其结果是“合格”或“不合格”；
变量检查关注检测值在某个连续刻度表上所处的位置，检查结果是具体
数值。
质量管理大师
◆ 戴明（Deming）：“戴明环”；质量管理 14 条；持续改进、预防胜于检查。
◆ 朱兰（Juran）：“质量是适合使用”；提出质量与等级的区别；质量三部
曲（质量规划、控制和改进）。
◆ 克劳斯比（Crosby）：“质量是符合要求”；零缺陷、第一次就把事情做好；
当不一致成本为零时质量就是好的（质量是免费的）。
◆ 石川（Ishikava）：质量圈；鱼刺图；七种基本质量工具。
◆ 田口（Taguchi）：质量损失函数；稳健设计方法（质量首先是设计出来的，其次才能制造出来）；实验设计方法。
质量管理过程之间的关系
管理质量过程的覆盖面很广，与规划质量管理过程和控制质量过程均有交集。
控制质量过程提出的“变更请求”是要求解决具体的工作过程或可
交付成果中存在的质量问题，而管理质量过程提出的“变更请求”则是
要求修改质量管理体系。
第1步 在规划质量管理过程中，建立质量管理体系，以及实现方法。
第2步 在管理质量过程中，执行质量管理体系。
第3步 在控制质量过程中，检查质量管理体系的执行结果。
第4步 在管理质量过程中，根据控制质量过程的检查结果以及质量管理计
划，评价质量管理体系的合理性，并提出改进建议。
第5步 在改进建议被批准之后，回到规划质量过程完善质量管理体系。
多标准决策分析
多标准决策分析是指结合多种标准对需求进行分析并排序。
流程图/过程图
用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤
顺序和可能的分支。通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支
循环、并行路径及整体处理顺序。
矩阵图
考察各种质量指标之间的相互关系，或质量指标与影响因素之间的关系。
◆ 屋顶图：表示同属一组变量的各个变量之间的关系。
◆ L 形：表示两组变量之间的关系。
◆ T 形：表示一组变量分别与另外两组变量之间的关系，后两组变量之间
没有关系。
◆ X 形：表示四组变量之间的关系，每组变量同时与其他两组有关系。
◆ Y 形：表示三组变量之间的关系，每两组变量之间有关系。
◆ C 形：表示三组变量之间的关系，且三组变量同时有关系。
测试与检查的规划
在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或
服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。
不同行业有不同的测试与检查，可能包括软件项目的 α 测试和 β 测试、建筑
项目的强度测试、制造和实地测试的检查，以及工程的无损伤测试。
逻辑数据模型（Logical Data Model）
常用于数据库开发的一种可视化技术，有利于防止数据不完整。
质量成本
质量成本（COQ）包括为了达到目标所耗费的成本，以及因质量问题而返工
的成本。
最优的质量成本能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以
避免失败成本。最优项目质量成本，是指在投资额外的预防/评估成本时，不会
既无益处又不具备成本效益。
◆ 预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的
相关成本。
◆ 评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服
务所带来的相关成本。
◆ 失败成本（内部/外部）：因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期
望不一致而导致的相关成本。
