1 项目管理计划
“项目管理计划”是一份单一的文件，而“项目文件”和“采购文件”只是各种文件的统称。
项目管理计划是一份综合性的管理计划，它说明了项目执行、监控和收尾方式。项目管理计划整合并汇编了各子计划、项目基准，以及项目生命周期、开发方法、管理审查等管理项目所需的其他信息。要变更项目管理计划，必须经过 CCB 的批准。项目的管理计划主要包括各子管理计划、项目基准以及其他管理计划。在全部 49 个项目管理过程中，只有“制订项目章程”和“制定项目管理计划”没有“项目管理计划”输入。各过程所使用的“项目管理计划”的具体内容不一定相同，例如所有“规划××管理/参与过程”仅适用“项目管理计划”大纲或已编制出的子管理计划。
1.1 子管理计划
项目子管理计划由除整合管理之外的九个知识领域所制定的管理计划组成。
范围管理计划
确定如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
需求管理计划
确定如何分析信息管理、记录和管理需求。
进度管理计划
进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动，主要内容
包括：
◆ 进度模型的制定方法
◆ 进度计划的发布周期
◆ 准确程度
◆ 计量单位
◆ 组织程序链接
WBS 为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划
的协调性。
◆ 进度模型（计划）维护
◆ 控制临界值
◆ 绩效测量规则
◆ 报告格式
成本管理计划
成本管理计划确定如何规划、安排和控制成本，主要内容包括：
◆ 测量单位
◆ 精确度
◆ 准确度
◆ 组织程序链接
WBS 为成本管理计划提供框架，以便据此规范开展成本控制、预
算和控制。
◆ 控制临界值
◆ 绩效测量规则
◆ 报告格式
◆ 其他细节
质量管理计划
确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准，主要内容包括：
◆ 质量标准
◆ 质量目标
◆ 角色与职责
◆ 质量工具
◆ 主要程序
◆ 质量控制和质量管理活动
◆ 需要质量审查的项目可交付成果和过程
资源管理计划
资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
◆ 识别资源：用于识别和量化所需的团队和实物资源的方法。
◆ 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
◆ 角色与职责：
◆ 角色：在项目中，某人担任的职务或分配给某人的职务。
◆ 职权：使用项目资源、做出决策、批准、验收并影响他人开展项目
工作的权力。
◆ 职责：为完成项目活动，团队成员必须履行的职责和工作。
◆ 能力：为完成项目活动，团队成员必须具备的技能和才干。
◆ 项目组织图：以图形方式展示团队成员及其报告关系。
◆ 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散团队资源的
指南。
◆ 培训：针对项目成员的培训策略。
◆ 团队建设：建设项目团队的方法。
◆ 资源控制：依据需要，确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物
资源获取方法。
◆ 认可计划：确定如何给予与团队成员认可和奖励、何种认可和奖励，以
及何时给予认可和奖励。
沟通管理计划
沟通管理计划描述了如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通
的有效性，主要内容包括：
◆ 相关方的沟通需求
◆ 需要沟通的信息
◆ 上报步骤
◆ 发布信息的原因
◆ 发布所需信息、确认已收到，或做出回应的时限和频率
◆ 负责沟通相关信息的人员
◆ 负责授权保密信息发布的人员
◆ 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望
◆ 用于传递信息的方法或技术
◆ 为沟通活动分配的资源
◆ 随着项目进展，更新与优化沟通管理计划的方法
◆ 通用术语表
◆ 项目信息流向图、工作流程、报告清单和会议计划等
◆ 来自法律法规、技术、组织政策等制约因素
风险管理计划
风险管理计划确定如何安排与实施风险管理活动，主要内容包括：
◆ 风险管理策略
◆ 方法论
◆ 角色和职责
◆ 预算和时间安排
◆ 风险类别
◆ 相关方风险偏好
◆ 风险概率和影响定义
◆ 概率和影响矩阵
◆ 报告格式
◆ 风险管理跟踪
采购管理计划
采购管理计划用于确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，包
含了需要在采购过程中开展的各种活动，主要内容包括：
◆ 如何协调采购与项目的其他工作
◆ 开展重要采购活动的时间表
◆ 用于合同管理的采购测量指标
◆ 与采购有关的相关方角色和职责
如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权会受到限制。
◆ 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
◆ 司法管辖权和付款货币
◆ 是否需要编制独立估算，是否应将其作为评价标准
◆ 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风
险
◆ 拟使用的预审合格的卖方（如果有）
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的、详细或概括的。
相关方参与计划
相关方参与计划是确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动，
它包含了调动个人或相关组织参与项目活动的特定策略或方法。
1.2 项目基准
项目基准是一种特殊的项目计划，可以用于以下方面：
◆ 考核项目执行情况
◆ 代表项目或计划已经过高级管理层和主要相关方的批准
◆ 项目基准通常指最新版本的项目管理计划（当前基准）
只有 CCB 才能批准变更基准。
项目基准包括范围基准、进度基准和成本基准。
◆ 范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS
词典。
◆ 项目范围说明书：包含了对项目范围、产品范围、可交付成果、验
收标准、除外责任、假设条件和制约因素的描述。
◆ WBS：为实现项目目标、创建所需的可交付成果而需要实施的全部
工作范围的层级分解。
◆ WBS 词典：WBS 词典对 WBS 提供支持，针对 WBS 中的每个组件详
细描述其成果、活动和进度等信息。
◆ 进度基准：经过批准的进度模型，是与实际的进度数据进行比较的依据。
◆ 成本基准：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，包括根
据 WBS 制定的工作包成本和应急预算，是与实际的成本绩效数据进行比
较的依据。
WBS
为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分
解。
◆ 控制账户：控制账户是一种管理控制点，项目经理针对控制账户考核项
目执行情况。
◆ 工作包：工作包是 WBS 的最低层级的带有独特标识的组件，每个工作包
只与一个控制账户关联。
◆ 规划包：一个控制账户可以包含一个或多个规划包，它是一种低于控制
账户但高于工作包的工作分解结构组件。它表示工作内容已知，但详细
的进度活动未知，是项目活动中暂时无法分解的项目。随着项目的渐进
明细，规划包最终将被分解成工作包和相应的进度活动。
规划包不能直接付诸执行，必须先分解成工作包。
成本基准
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，用于与实际成本绩效数
据进行比较的依据。
项目中的成本基准包括已分配预算和应急储备，项目总预算则在成本基准上
增加管理储备。
1.3 其他
◆ 变更管理计划：描述了在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求，
并详细记录 CCB 的角色和职责。
◆ 配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及应当记录和
更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
◆ 绩效测量基准：整合了项目范围、进度计划和成本计划，用于项目执行
时的比较依据，以测量和管理项目绩效。
◆ 开发方法：描述了产品、服务或成果的开发方法。
◆ 管理审查：确定了项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考
核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
◆ 项目生命周期：描述项目从开始到结束所经理的一系列阶段。
配置管理
配置是会直接决定项目产品的功能的重要技术参数，配置管理的步骤如下：
第1步 识别和记录项目产品的重要功能，以及为实现这些功能所需的技术
参数。
第2步 跟踪这些参数，控制对这些参数的变更，记录变更情况。
第3步 按既定的参数开展项目活动，并记录、报告参数的实现情况。
第4步 审计项目产品，确保所有参数均已实现。
配置管理的重点是，确定哪些是核心技术参数，并以特别严格的程序来控制
对这些技术参数的变更，确保配置变更可控、在控、可追踪。
每个项目的配置管理计划规定了哪些工件受控于配置程序，对配置要素的任
何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。
2 项目文件
项目文件是在项目活动过程中生成的各种文档，其修改、变更一般不需要经
过 CCB 审核。
在全部 49 个项目管理过程中，只有“制定项目章程”、“制订项目
管理计划”、“规划范围管理”、“规划进度管理”、“定义活动”、“规划成
本管理”没有“项目文件”输入。
◆ 变更日志：记录了整个项目或阶段期间内，所有变更请求的状态。
◆ 成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应
急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本储备可以是
汇总的或详细分列的，成本估算则应覆盖项目所使用的全部资源。
◆ 成本预测：成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预
算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
◆ 持续时间估算：对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量
评估，其中并不包含滞后量。
◆ 活动清单：包含了项目所需的进度活动，以及每个活动的标识和工作范
围详述。
◆ 活动属性：指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。活
动属性包括了活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞
后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
◆ 假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
◆ 进度数据：用于描述和控制进度计划的信息集合，包括进度里程碑、进
度活动、活动属性、假设条件和制约因素等。
◆ 进度预测：根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估
算或预测。
◆ 经验教训登记册：用于从历史行动中收集有用信息，用于改进未来的项
目绩效，避免错误再次发生。
◆ 里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所
有项目里程碑，并指明了强制性里程碑和选择性里程碑。
里程碑只是一个事件点，其持续时间为零。
◆ 实物资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他
实物资源。
◆ 问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件，可以记录和监督由谁在目
标日期内解决特定问题。所有记录在问题日志中的问题，都是必须解决
的。
◆ 项目沟通记录：包含了项目绩效、可交付成果的状态，以及项目生成的
其他信息。
◆ 项目进度计划：项目进度计划展示了各项活动及其开始和结束日期，包
含了工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期。
◆ 项目进度里程碑图：用于表示项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）
的图形。
◆ 项目日历：规定了可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可
用于开展进度活动的时间段与不可用时间段进行了区分。
◆ 项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，还包括
项目团队名录。
◆ 需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到满足需求的可交付成果的一
种表格，从而将每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保
每个需求都具有商业价值。
◆ 质量报告：质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可
帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。
◆ 质量测量指标：用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验
证符合程度。
◆ 质量控制测量结果：对质量控制活动结果的书面记录，用于分析和评估
项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求，也
有助于分析这些测量结果的产生过程。
◆ 资源日历：资源日历记录了每个项目资源在项目中的可用时间段。
◆ 资源需求：资源需求汇总描述了各个工作包或工作包中每个活动所需的
资源类型和数量。
风险报告
风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别单个项目风险的概
述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作，其主要
内容包括：
◆ 整体项目风险的来源
◆ 已识别单个项目风险的概述信息
◆ 风险管理计划要求的其他信息
风险登记册
风险登记册记录了已识别单个风险的详细信息，其主要内容包括：
◆ 已识别的风险清单/观察清单
◆ 潜在的风险责任人
◆ 潜在的风险应对措施清单
◆ 风险管理计划要求的其他信息
供方选择标准
供方选择标准用于确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务，其主要内
容包括：
◆ 能力和潜力
◆ 产品成本和生命周期成本
◆ 交付日期
◆ 技术专长和方法
◆ 具体的相关经验
◆ 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
◆ 关键员工的资质、可用性和胜任力
◆ 公司的财务稳定性
◆ 管理经验
◆ 知识转移计划，包括培训计划
针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求。
针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足
采购组织需求的程度。这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方
法排列所有建议书的顺序。
团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，其主要内容包
括：
◆ 团队价值观
◆ 沟通指南
◆ 决策标准和过程
◆ 冲突处理过程
◆ 会议指南
◆ 团队共识
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。讨论诸如行为
规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。
由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分
担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。可定期审查和更新团队章程，确保团
队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。
相关方登记册
相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，它记录关于已识别相关方的信
息，主要包括以下内容：
◆ 身份信息：姓名、职位、地点、联系方式，以及在项目中的角色。
◆ 评估信息：主要需求、期望、影响，以及与项目生命周期阶段的影响。
◆ 相关方分类：利用工具技术对相关方进行分类的结果。
项目进度网络图
项目进度网络图是一种显示活动之间的逻辑关系的图表，包括：
◆ 前导图/单代号网络图（七格图）
◆ 箭线图/双代号网络图
◆ 流程图/条件图
在一个网络图中，只能有一个开始与一个结束，中间的任何一个活
动都必须有紧前活动和紧后活动。如果项目有不止一个起始工作或结束
工作，则需要在网络图的两端分别增加一个“起始”节点和“结束”节
点，作为网络图的起止点。
需求文件
需求文件是定义、管理和控制项目范围的基础，描述各种单一需求将如何满
足于项目相关的业务需求。
◆ 业务需求：这是最高层次的、整个组织的需求。
◆ 相关方需求：这是中间层次的、每个或每组相关方的需求。
◆ 解决方案需求：这是最低层次的、技术方面的需求，是为了实现商业需
求和相关方需求，项目产品必须具备的特性和功能。
◆ 功能需求：描述产品应具备的功能。
◆ 非功能需求：对功能需求的补充，描述了产品正常运行所需的环境条件
或质量要求。
◆ 过渡和就绪需求：描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临
时能力。
◆ 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件。
◆ 质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成，或确认其他需求是否
实现的任何条件或标准。
资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现，在规划资源管理过程中，资
源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整
的文件，用于获取和监督资源。
3 采购文件
采购文件包含了用于管理采购过程的完整支持型记录和文件，其主要内容包
括：
◆ 采购策略
◆ 采购工作说明书
◆ 独立成本估算
◆ 结束的采购
◆ 卖方应答
◆ 选定的卖方
◆ 自制或外购决策
◆ 招标文件
采购策略
一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购
策略，其主要内容包括：
◆ 交付方法：针对不同类型的项目，应采用最适宜的交付方法。
◆ 合同支付类型：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、
工料、目标成本或其他。
◆ 采购阶段：
◆ 采购工作的顺序安排或阶段划分
◆ 用于监督的采购绩效指标和里程碑
◆ 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
◆ 用于追踪采购进展的监督和评估计划
◆ 向后续阶段转移知识的过程
采购工作说明书
采购工作说明书（SOW）充分详细的描述拟采购的产品、服务或成果，以便
潜在卖方确定是否有能力按要求提供。根据采购对象的性质、买方的需求，或拟
采用合同形式，工作说明书的详细程度有较大区别。
采购工作说明书的主要内容包括规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履
约时间、工作地点和其他要求。
采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务。在
采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。
对于服务采购，可能会用“工作大纲”（TOR）这个术语，其主要内容包括：
◆ 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作。
◆ 承包商必须达到的适用标准。
◆ 需要提交批准的数据。
◆ 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
（若适用）。
◆ 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
独立成本估算
采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并
将其作为评价卖方报价时的对照基准。当两者之间存在明显差异时，则可能表明
采购工作说明书存在缺陷或表述模糊，也可能是潜在卖方误解了或未能完全响应
采购工作说明书。
选定的卖方
选定的卖方是指在建议书评估或投标评估中被判断为最优竞争力的投标人。
对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同之前，要把选定的卖方报
给组织高级管理人员审批。
自制或外购决策
通过自制或外购分析，做出某项特定工作由内部团队自治、或从外部渠道获
取的决策。
招标文件
招标文件用于向潜在卖方征求建议书，有以下几种形式：
◆ 信息邀请书（RFI）：需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息。
◆ 报价邀请书（RFQ）：需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需
要多少成本的更多信息。
◆ 建议邀请书（RFP）：又叫投标邀请书，是一种最正式的“邀请书”，用于
向供应商寻求问题的解决方案，包含了需要卖方遵守的内容、时间表、
应答方式等采购规则。
采购文件的复杂程度与采购的价值及风险相符合，既需要具备足够详细的信
息，以确保卖方做出一致且适当的应答，也需要具有足够的灵活度，让卖方为满
足相同条件而提出更好的建议。
