人的经历太有限了，如果凡事都要自己经历过才能有所领悟，这样的效率太低。丹麦一位哲学家克尔凯郭尔曾说过：人生需要回望才能理解。对于一个组织、一家企业也是如此。复盘是我们突破经历限制，从过往挖掘提升的一个有效方式。因工作契机，前段时间对复盘进行了系统性的研究和升级。期间查阅了大量资料、书籍，也和一些专家做了交流，总结道法术器4个层面的关键点，希望对你有所帮助。
1、你是不是也遇到过这类问题？
实际复盘的效果可能差强人意，我们所经历的复盘可能收益和价值很低。
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会议时间长、人员多，大部分人不发言，效率低。
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复盘上主要是信息同步，经验、总结很少，对于问题也没有深层根因剖析、后续改进。
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面对有些难点问题会出现惯性思维、形式主义和无力感，缺少直面问题的魄力和能量。比如有的TL和一线有类似反馈“这个问题大家都知道啊”“我也没啥办法“的情绪。
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对于需要决策的时候无法拍板，对于下一阶段的方向、发展缺少要求和输入，目标变化了、是否达成无法共识。
2、解决以上问题的突破口在哪里？
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道：探寻复盘的本质 。 复盘的本质是“进入场域”。这个场域是穿越： 当下的我，回到过去那个场景，以面向未来的视角，去思考并尝试回答。我相信如果真的有时光穿越，每一个回到过去的人，都一定会尝试对未来的我产生一些影响。这是一种本能的力量。
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法：掌握复盘的方法论 。 方法论很多，熟悉它，为我所用即可。
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术：创建场域 。 复盘的本质是场域的建设，好的复盘一定是精心策划的：合适的人，合适的场域，带领参与人进入恰当的状态。
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器：复盘内容模板化 。 复盘模板是组织者意志的呈现，需要适应于组织战略、复盘目标。
3、复盘的道法术器
3.1 道：复盘的本质
在着手看方法论前，先来探究一下复盘的本质。
我认为复盘的本质是一个“场域”。这个场域是“当下的我，回到过去那个场景，以面向未来的视角，去思考，尝试回答如果我再重来一次，我会怎么做？”。这就好像所有穿越剧情一样。假如你穿越回2000年，你一定会告诉当时的自己，赶紧去买个房。这可能是对2000年的我进行复盘时，我最想得到的改进项。
现实中的复盘，呈现的都是现状，对过去目标的回顾只是用来说明是否符合预期，然后进入到下一阶段的规划。看不到现状、过去与未来之间发生了怎样的思考。符合预期的复盘变成了庆功大会，而不符合预期的项目要么因为非常抵触不进行复盘了，要么变成了批斗会。
试想，如果我们以场域的视角来做复盘是什么样子？呈现现状，回到目标，此是以穿越者的视角，回到过去，还原当时的想法、处境：当时为什么这样设定目标？目标设定的合理吗？商业模式有没有想清楚？没想清楚为什么开始行动？否预判到过程中的问题？能否做到提前预判呢？无法做预判的原因在哪里？能不能具备这个能力？
我相信如何真的有时光穿越，每一个回到过去的人，都一定会希望对未来产生一些影响。
3.2 法：复盘的方法论
什么是复盘
复盘是原围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下的好，哪些地方下的不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等等，这个把对的过程还原并且进行研讨分析的过程就是复盘。
复盘是制造到过往的规律，看见内在的自己，从而去生发面向未来的部分。复盘是将组织经验转化成组织效能，进而生成组织DNA的工具，复盘是产品迭代升级的主要工具。
复盘的五重作用机制
复盘这个看似简单的方式之所以能够提升能力，答案就在于此。（来自于沈磊的《复盘》）
反馈，即将客观的结果与当初的预期进行比较，不沉溺于自圆其说的主观臆想，正视结果，直面现实，有理想但不理想化。
反本，即返其所自出，复归本源或根本。反思追求的是对事情的通透认识，触及本质。换句话说，我们都希望通过反思找到导致结果的根本原因。
反思，即对反馈结果进行思考。
反应，即事发之后的回应，也就是下一步采取的应对行动。
反复，即多次重复反馈、反思、反本、反应这个过程，在这样循环往复的过程中，我们的认识将实现螺旋式的提升。
复盘的视角和层次
第一层面：业务进、业务出，层层校准结果，对焦目标和关键路径
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结果复盘：评估结果VS目标复盘
以项目举例，先从整体结果上做复盘，实现了哪些目标，超额完成哪些指标，哪些目标没有做好一一对照盘点。
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行为复盘：做了什么？包括过程、路径、关键事件
过程和路径是怎样的？有哪些关键事件对结果有比较大的影响？执行是否到位？哪些行动对结果有帮助，哪些行动是不足的。
第二层面：业务进、组织出，深度探讨组织能量/能力/机制
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能力复盘：做么做？这里泛指业务流程、机制、协同关系、沟通机制、激励机制；技术基建、产品基建能力等。
当时的业务流程和机制上怎么样的？是否顺畅的支撑过程推进、目标达成？有哪些不足或者阻碍？
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认知复盘：为什么做？决策、取舍、优先级、判断
决策和取舍有哪些？对结果的是否有帮助？得到哪些新的认知？做错什么？哪些认知是错误的？背后的规律推测是什么？
第三层面：业务进，到组织、人出，探寻本质和内核，关注初心，找到能力源泉
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角色层面：我是谁
关键角色有哪些，角色定位是否促进了结果的达成？哪些角色定义不清晰或不足？
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愿景初心层面：我从哪来
对目标的信任和信心、目标是否一致
复盘方法论及适应场景
适合作为整场复盘的框架
可以遵循以下方法来组织整场复盘或者复盘文档。
U型学习法
复盘是一个由表及里、由此及彼的过程，这是复盘最重要的四个阶段。
闻 回顾评估：对事情的来龙去脉进行回顾，梳理关键过程。
见 反思分析：注意不能停留在就事论事、解决问题层面，要以问题为牵引，引发深入思考、分析、发现根因与关键点。
知 萃取提炼：不仅停留在对本次事件的洞察、还要举一反三、了解背后的规律和真正原因。考虑到未来的适应性，提炼出是和未来、其他场景此类任务的更好打法。
行 转化应用：要有切实可行让打法落地的机制，避免在同一个坑里迭代或者让好的经验真正成为组织的能力。
GRAI复盘法
G（Goal 目标回放 ）回顾目标：回顾当初的目的或期望的结果是什么。（SMART、目标分叉树）
R（Result 结果评估 ）评估结果：对照原来设定的目标找出过程中的亮点与不足。
A（Analysis—— 过程分析 ）分析原因：寻找成功的关键原因和失败的根本原因。(5why、鱼骨图)
I（Insight—— 规律总结 ）总结经验：总结体会、体验、反思、规律，以及接下来的行动计划（KISS、KPT）
指导复盘准备的过程
在准备复盘材料，或者开启复盘准备的时候，可以借助以下工具帮我们梳理思路。
3R复盘法
R （ Record——记录 ） ：完整记录事项推进的过程，以便反思每个步骤的合理性。
R （ Reflect——反思 ） ：反思项目过程中做得好的，做得差的。
R（React——提炼 ） ：从实践中提炼方法，形成方法论，制定统一标准。
PDCA复盘
P (Plan——计划)：回顾计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
D (Do——执行)：回顾执行过程，设计具体的方法、方案和计划布局；具体运作、内容。
C（Check——检查 ）：回顾对执行计划结果的检查是否充分，是否分清哪些对了，哪些错了，及时的找出问题。
A （Action——处理）：回顾对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应交给下一个PDCA循环中去解决。
适合于具体问题的剖析
对于没有达成预期、出现错误、关键的问题点，可以借助以下工具进行深入剖析。
STAR法则
S（ Situation—— 情境 ）: 即描述背景，你在当时所处的环境或者面临的挑战。例如，你当时要做一个从来没有接触过的项目，公司没有成功的先例可以参考；在一次团队合作中与同事出现了意见分歧等… …尽量与工作相关，描述尽可能详细。
T（ Task—— 任务 ）: 指描述你当时的任务，或在当时环境下你所承担的职责。例如，你是这个项目的组织者、策划者，需要带领团队探索未知。或者你需要解决与同事之间的分歧，试图说服他听取你的意见等，或者是达成销售目标。
A（ Actinity—— 行动 ）: 即表述你和你的团队如何克服挑战。
R（ Result—— 结果 ）: 解释所采取的行动产生了什么结果，从中学到了什么。
适合于挖掘经验、开拓改进
这一部分是很多复盘欠缺的，讲了很多好和不好，但就是没有下一步对应的思考和动作。那么可以尝试使用下面的工具。
KPT复盘法
K（Keep——保留）：有哪些方法后面需要继续保持。
P（Problem——问题）：在这次项目中，遇到了哪些问题？
T（Test——改进）：有哪些想法可以在下次中进行测试，尝试改进？
KISS复盘法
K(Keep——保留) 好的方法、好的习惯、好的想法
I(Improve——改进) 优化做事流程、改进做事方法、改进工具使用
S(Start——开始) 未完成的、计划中的
S(Stop——停止) 错误的方法、错误的习惯、不好的行为
3.3 术：如何创造适合复盘的场域
一场好的复盘是精心策划的，需要合适的人，创造出合适的场域，激发参与人的进入状态。
关键角色和状态
参与者：开放心态、相互新人、是彼此为伙伴、善于聆听
组织：发起人是一号位、有明确的行动计划负责人
引导师：营造维护场域、关注过程、保持中立、积极参与
场域搭建：开放心态、坦诚表达，实事求是，反思自省，集思广益。
三个放下，两个尊重，一个重点。
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放下过往、身份，进入复盘的会议或者场域，就要聚焦当下；放下假设，把内心对他人、对会议结果、对公司、对行业、对客户，等等所有显性和隐蔽的假设全部悬挂在会议室外面，不要掺杂到复盘过程中。
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两个尊重，是尊重事实，尊重队友。尊重事实强调的是复盘过程是基于被还原的各类事实做分析，不是基于情绪、思考后的假设。尊重队友是指，复盘本质上是向内复盘，重在帮助自我厘清各种主观原因，而不是把重点放在批评别人。
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一个重点，复盘的结果是团队中的每个人基于整个过程的反思，各自带着自己所能做出的最大改变的动作离开会议室。首先复盘后的结果是落在团队和成员的改变上，其次，这些改变必须生成组织行为，形成具有颗粒度的细微的动作渗透到组织日常中，才能让复盘落地。
3.4 器：有个好的模板，复盘成功了一半
首先复盘模板很重要，用它可以很好的牵引复盘准备、复盘现场。以下是语雀“项目复盘”的模板，这份模板主要应用了GRAI框架、KPT方法。实际应用时不用拘泥与此，可以结合自己复盘的目标、想解决的问题来调整形成自己复盘模板。
4、各厂的复盘实践
联想的复盘
讲复盘就不得不提到联想。柳传志在联想推行的复盘实践是非有代表性，是联想三大方法论之一，并且形成了一个专业的管理词条：柳传志环，又称为PDF环。其中P代表Preview，指沙盘预演，D代表Do，指做的过程，F代表FuPan，指复盘。“沙盘预演、执行、复盘”
就是联想所提的“懵着打、摸着打，瞄着打”，也是复盘三合一的一个闭环。
柳传志关于复盘有一个经典的故事。
在学生时代，他有个打乒乓球很厉害的同学，自己总也赢不了。有一次，两人又将在比赛中交手。
为了能够取胜，他做了充分的赛前准备，研究了对方的打法，并制定了一套相应的战术。比赛时，他临场发挥出色，最终如愿战胜了对方。在赛后总结时，他认为赢得比赛的原因是自己做了周密的准备。可过了几天，有人告诉他，那位同学之所以输掉比赛，是因为忘带自己的球拍了，比赛时只好临时借用别人的。
这件事给柳传志留下了深刻的印象：如果不能对输赢结果进行全面、客观的分析，就很难搞清楚胜负的根本原因。因此，他在复盘中特别强调区分客观原因和主观原因，成功的时候别忘了分析客观原因，失败的时候要重点关注主观原因，这样才能发现其中起到关键作用的因素，千万不能想当然地简单归因，尤其忌讳自己骗自己。只有这样，才能实现“谁复盘，谁受益”。
阿里的复盘
阿里对复盘的定义：复盘是找到过往的那些规律，看见内在的自己，从而去生发面向未来的部分。对比联想，阿里的复盘方法论，除了框架之外，还提出了复盘的层次，或者叫深度，从业务、专业、管理层次延展到从组织、文化、价值观层面的复盘。这很阿里风格。世家上也非常有必要。从我的观察来看，很多问题的产生是来自于组织能力、组织关系、组织文化的。
写在最后
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框架和方法论都是工具，最终要为我所用。那么我想解决什么问题，达成什么目标就格外的关键。
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知难行易，复盘本身也需要复盘，经过一次一次实践自我迭代。
