2.3.2 生成关键链
构建项目网络关系图：
2.3.3 结果推演
总标准差4.5，总工期115.5
甘特图：
里程碑节点确定：
2.4 项目进度控制方案
2.4.1 过程控制
进度监测：
定期召开例会；不定期检查；动态记录并体现到甘特图上
偏差分析：确认是提前还是后延；分析影响及原因
进度计划调整
关键链路径调整：链上某一任务提前，将节余时间调整作为其后任务资源耗量大任务的缓冲时间
非关键路径调整：调整非关键任务逻辑和和任务顺序
重新制定任务计划：出现重大严重问题
2.4.2 缓冲区优化
为了防止学生综合征、帕金森定律发生，以最乐观时间为基础，对工期进行缓冲区优化；
得到关键链：
计算缓冲区：
由此计算出的缓冲时间：
关键链上的项目缓冲：
非关键链上的接驳缓冲：
设置的三个接驳缓冲区：
甘特图：
2.4.3 根据缓冲区的进度控制研究
关键链法的项目进度控制，重点在于对缓冲区的消耗情况进行监测并做出相应的调整
缓冲区的管理机制主要通过监测任务链上的任务完成率和缓冲区消耗率两个指标来判断是否需要及时采取措施控制进度
缓冲区分成了三等分，分别用绿色、黄色、红色来表示，这个方法也就是通常所说的“三色管理法”，三种颜色表示的含义如下：
缓冲区消耗量小于当前任务链总缓冲时间的前 1/3 部分（绿色）
消耗量占总缓冲时间的 1/3 到 2/3 部分（黄色）
消耗量超出总缓冲时间的 2/3 部分，也就是后 1/3 部分（红色）
借鉴了三色管理法的思想，将任务链的完成率与缓冲区消耗率相结合，得到了 研发项目缓冲区控制方法：
当缓冲消耗率高于任务链完成率时，延期问题较为严重，需立即采取措施；
当缓冲消耗率等于任务链完成率时，可能会有潜在的风险，我们要随着两个比例的提高来逐渐提高对项目的监控程度；
当缓冲消耗率小于任务链完成率时，项目进度情况较好，不需要采取行动
举例来说明，如果目前研发项目已经完成了装配样机任务，正在准备开始样机的测试、调试任务，此时项目已经进行了 47 个工作日。我们可以发现目前的进度比计划的 41（16+20+5）个工作日晚了整整 6 天，也就是项目缓冲 PB 消耗了 6 天。而关键链的工期为 88 天，PB 为 7.5天，我们可以得到任务完成率为 41/88，在 1/3 到 2/3 之间，而缓冲消耗率 6/7.5 已经超过了 2/3。通过表 5-6 我们可以发现此时进度问题已经非常严重，需要立即采取措施。通过网络图的分析，我们可以对后续的样机测试、调试、整机检测、零部件采购齐套等任务采取赶工的办法来压缩工期，避免继续消耗缓冲区。
2.4.4 保障措施
成立项目管理办公室，职能就是管理公司的各个项目，参与项目的立项、进度计划制定、控制、沟通协调、多项目排序、资源分配等，以此来确保项目成功率的提高；层级一般要高于其他职能部门，领导一般由公司高层兼任，这样就方便 PMO 去管理项目以及做好各部门间的沟通；协调工作同行业的其他优秀的公司也都有设立 PMO，比如海尔、美的、万和、华帝等大型家电企业
引进项目管理人才：应该学习同行业优秀公司项目管理专业化的企业经营思路，逐步构建自身先进的项目管理人才体系；PMO 的管理者由公司副总经理或总经理兼任，公司引进的专业项目管理人员可作为各项目的项目经理纳入 PMO
做好沟通协调：解决各部门之间的矛盾和问题；解决外协时的沟通问题；与公司高层的沟通问题
建立奖励和追责机制：当任务拖期后，必须按照建立的追责机制进行追责并采取惩罚措施；奖励的设置要综合考虑个人的项目绩效情况。奖励方式包括但不限于奖金、加班费、薪酬进阶、休假等。奖励可以在项目进行中或项目结束后发放，在项目进行中发放激励效果更佳
增加项目管理培训：公司应该经常组织项目组成员参加项目管理理论与方法的培训；可由 PMO 的项目管理专业人员或是外部聘请项目管理专家、教授等来对项目组成员进行相关培训；【增长知识，提升意识】
