项目经理面试题：报错 

呼叫 @中山野鬼######叫我做什么？这些都是教科书的东西。哈。。。基本无视。答的好的未必干的好，干的好的未必答的好。中国有中国的国情。如果要我回答，没有什么异议的我就不说了，我说说可能和标准答案结果不对的我的态度（当然我也不知道标准答案）。 第1题，我没什么异议。不过，在中国，非语言传递的信息，能有5%是可靠的就不错了。纸面上的东西无论再怎么正确，客户决策者的态度，不会在纸面上摆着，不吃饭，不吹牛，怎么摸的清楚？ 第2题，比较扯淡，标准学院派的。因为“缺陷”的定义是动态的。同样的问题，对于不同的客户关注点是不同的。例如OA系统，报表是个大头，但对于数据库，LOG足够。即便有BUG，重要性才决定它是否算是个缺陷。这种动态的东西怎么可能后面有个基本排序原则。   例如，第4题，更接近实际情况的是a，进度问题。但我不知道上面的标准答案是什么。 例如第7题，这个题目称述有问题，因为客户在扩大项目范围时，项目经理要做的是递烟，泡澡，塞纸钱而使得甲方另起项目，而不是在原有项目中扩充，或修改合同。项目经理看到的并不是个计划的实施，而是一个合同。对合同外的描述内容，应该以增补和另立合同为主此已经超出了项目经理的职权范围。项目范围扩大65%，成本增加4倍（也就老外想的出，项目范围扩大4倍，成本增加65%倒更贴近实际，否则更本就是不能接的单子），这就不是一个项目内可接受的现实。如果甲方非要如此，还是上面的三个步骤，不然就死破脸走官司路线。公司就是关门，也不能自己贴钱这么给甲方耍，没底线的乙方，是做不成甲方认可的东西的，也是活不长久的乙方。 第8题表示，整个题目是老外出的，哈。以我的经验，大头是项目计划实施。 简答题中，第5题也是有问题的，至少我有很大异议，原型更本就不应该在项目中出现。除非原型设计就是项目本身，此时也就不存在针对项目的原型一说。 国内，很多问题不是问题，只要问题本身不是人的问题。是问题的，都是人的思想问题。国内从老板到一线员工，出了问题，感性的很多，就是屁股决定意识的很多。所以国内做项目经理，最要紧的还是靠嘴巴说。要么中国怎么“厚黑”能成个学问呢。######主要想看你对简答那块的经验######如果是简答题，上面没有说的题目我补充一下，也当给这里的朋友提点片面的意见，以后要面试或许能用上，无论正面还是反面。 1、这个题目比较虚。得看什么类型的项目。但无非是计划、实施（执行），验收，三个环节。我说了，不能出现变更，当然实际情况不能没有变更。项目经理和其他人员要和甲方互动到，形式变更实质没变更的程度才行。项目实施不存在规划问题，这个是售前的事情。计划属于售前规划后的细化。实施是计划的落地和推进。验收这块存在调整，但在计划和实施中需要提前和甲方互动，项目实施的整体其实就围绕一个核心，就是合同的履行，所以所有工作都是围绕验收来忙。 2、这个问题很小白。工期是计划时间表，工作量是执行量。两个东西毛关系没有。而且工作量和业务本身的形态有关，有些东西先进场，有些东西后才到，比如你代码没写好，测个毛啊？当然这里说的不是测试代码本身的构造，只是基于测试代码已经存在的情况。工期和工作量没有对等关系。 3、这个问题问的比较好。就我的经验，明确谈什么，这是第一。明确想要什么，这是第二。余下就是开会。开会其实有三种。一种是传达信息。一种是说服别人，一种是汇总信息。每种不一样。传达信息，确认大家明确就OK。说服别人重点不在于用谁的意见说服，重点在于大家一致认可。汇总信息重点在明确大家说清楚了该说的内容。 4、这个我个人觉得是挺白痴的问题，可能对有些企业有些项目经理的考核是需要的。这个问题如同有次我去算法的面试,有人问我XX版本管理工具会不会？确实不会。当时不仅有种弱智感，同时还有种BS惜BS的感觉。我还没无聊到靠工具来维护自己的技术水平证明的低级趣味阶段。 6、这个问题，只有一个结论。就是硬抗过去。没有它法。因为资源不足，你分包，或者卖掉都不切合实际。 7、项目经理主要做哪些内容，其实也很简单，首先是协调，组内协调，甲乙双方的协调。其次是决策调整，根据组内和甲乙双方的情况调整规划和审核内容，最后是审核阶段情况。 不能反过来做，先审核内部，再去协调和和调整。项目实施是有时间期限的，多拖一天，公司多投入一份，回款的变数也多一份。好的项目经理在于先能搞清楚哪些是需要拖的问题，哪些是需要解决的问题。前者尽快留资源准备，后者尽量掩盖以回避。 虽然上面有些话说的很负面，但实际上都是中立的话。做事情就是做事情。把事情做好皆大欢喜，而不存在什么吭蒙拐骗一说。而好和不好，对乙方就是少投入，收回款。对甲方就是保护好甲方投入的价值存在。 后面一句话可能很多人又不理解了。我先说个做人的道理，你不考虑对方，对方就不会考虑你。再简单举个例子：比如客户要上个项目，那么你搞不清楚客户上项目的更本动力在哪，你就无法从客户的角度来判断，你所带的项目，哪些是能给你客户带来价值的。哪些对他是没价值的。客户投钱，不是你的钱，也只是给你所在公司的，但是既然你是做项目经理，你就要对这笔钱的投入保护好，也就是让该展现的展现。什么是该展现的？不是客户的某个代表认为有价值的，而是确实对客户有价值的。 如果你只以客户的某个代表的喜好来判断客户（抽象的）投入的价值点，那么迟早会倒霉。如果你真从客户的角度来判断价值点，你也迟早会说服客户。######