不少企业在计划进行中台建设前，都会问到在企业中台建设过程中， 主要的风险和挑战都有哪些，毕竟对于一家企业来讲，企业中台建设承载的使命艰巨，而且还不像之前基于 SAP、Oracle 进行 ERP 系统实施那样， 国外已经有了不少的成功实施案例，也沉淀了不少值得借鉴的经验和方法， 使得企业在实施这一类大型系统建设时能将系统性风险降到最低。而企业 中台这一 IT 架构建设方法是不是如外界传闻的那么好?是不是适合某个具 体企业?现有的知识是否能满足企业自己中台建设的持续发展?这些都是 企业中台建设决策者心中的疑问。
从笔者过去几年进行企业中台建设的实践来看，企业中台建设所面临 的风险和挑战应该有两类:一类是在企业中台建设初始阶段，即通过 1~2个系统构建起企业中台时，在满足中台建设原则的前提下，这 1~2 个系统 成功上线，是否很好地满足了业务方对系统建设的需求;另一类是在企业 中台后续持续的发展过程中，是否真正发挥了不断沉淀企业业务核心能力 的作用，是否在业务发展和探索中提供了高效的平台支撑能力。这对组织 架构、人员能力、技术平台都提出了不同的要求，如何让企业中台能走得 更快、更远，也是领导者在企业中台建设之初都需要有的一个总体考量。这两类的风险与挑战大体包含了以下几个方面。
企业中有不少人认为数字化转型是技术问题，所以一定是首席信息官 (CIO)或信息技术总监的事情，这种想法是不明智的。即使是最优秀的 IT领导，也不能负责公司整体或部门的数字化转型。笔者见过许多很优秀的技术领导者成功引领数字化转型的例子，能成功是因为他们很好地整合了企业内外资源，并积极组织推动，是通过合作完成的，而不是由他们独立完成的。
同时，企业中台的建设和发展需要随着企业业务的发展状况不断调整， 在不同阶段都尽可能展现出中台对业务的高效支撑，这势必将对原有业务 协作的方式、组织的调整、IT 方面的成本投入等诸多方面产生影响。企业高层领导者要在对企业中台有了非常准确的认知后，才能提供坚定和强有 力的支持，这一点在企业中台后期发展中尤其重要。如果不具备企业中台 建设所需要的环境和土壤，没有持续的投入，没有对阻碍中台发展的人和 组织提出变革的要求，没有企业领导者的耐心和决心，企业中台将很难健 康地成长。没有能力沉淀的中台将没有任何生命力和战斗力，也无法给企 业带来相比之前传统 IT 系统建设不同的业务价值。
这可能是最重要的一步，因为数字化转型可以提出十几种不同的建设 方案，可能有些方案的建设思路是选择业界当前最流行、强大的技术先搭 建平台，再逐步覆盖业务，寻找业务痛点，再针对业务痛点解决这些问题; 另一类解决方案则是一开始就能切中当前企业最需要解决的问题，在解决 问题的过程中顺带构建起总体的数字化平台，同时也很好地规划了后面各 个阶段要解决的核心问题和给企业带来的商业价值。对于所有企业来说， 在以上两种方案中是很容易选择后者的。
本书第一章阐述过，数字化转型一定是围绕业务价值进行建设，所以 确认转型过程中不同阶段哪些是重点领域，哪些是关键问题，每一个阶段能给企业带来哪些价值至关重要。这就涉及数字化转型战略目标制定得是否清晰，战略重点在于“有所不为”。数字化战略需要和公司战略保持一 致，要有恰当的目标，能清晰定义数字化每个阶段的目标是什么，做什么， 最后才是怎么做。
数字化战略往往比传统战略推行时遇到的阻力更大。一方面，组织内 部关于数字化是否有用各执一词，很多员工采用传统模式和技术已经取得 了业务上的成功，不相信数字化的潜在价值;另一方面，转型过程中一定或多或少涉及业务架构和组织的变化，企业中的既得利益者会面对不确定 性，从而对数字化转型持抵触和逃避态度，这就导致大部分企业很难将数 字化战略至上而下执行落地。
所以组织需要从战略层面建立数字化转型共识，将数字化转型作为管 理层的首要任务，并利用各种活动和资源提高中层管理者和员工的数字化 意识。在组织内部建立共识，这一点至关重要。
随着业务的不断发展，中台的业务架构将变得更为复杂，松耦合式的 服务形态对于组织间的协同提出了更高的要求，要保持中台价值持续最大 化，需要有一套更科学的组织架构和 IT 运营体系，这与企业现有的组织架 构以及 IT 运营的方式有不小的差别。
企业应基于业界中台建设的最佳实践，结合企业自身的业务模式、协作模式、人才基础，逐步建立起适合中台服务运营的组织架构和运营机制。这是一个不断探索和调整的过程，而且企业要在不同的业务发展阶段采用 不同的组织架构和 IT 运营机制，核心目标就是能保障企业中台对业务发展 的高效支撑，同时在中台不断沉淀业务和数据。
任何事情的成功都离不开专业人才，特别是对于企业中台这样复杂的工程建设。不管是企业中台的建设初期，在对前台业务需求进行梳理的过 程中，还是在企业中台建设后期的不断发展和运营过程中，针对来自前台 业务的需求，哪些业务能力需要沉淀到中台?要对此做出判断，需要对于 业务的理解具备全面性和前瞻性的专业人才，而企业是否存在或培养出这 样的人才，直接决定了中台这些服务中心的能力是否可持续发展。
所以在进行企业中台建设规划的时候，企业就要盘点一下，哪些员工或者外部的 专业团队能够肩负起这样的职能。征调业务部门中精通业务的精英骨干入驻中台项目组，采用外部专业的业务咨询团队，这些都是在实际中采用得较多的短期补足业务人才短板的方式。在中台发展中不断培养出更多这方 面的专业技术人才，从而大大降低企业中台建设初期的技术风险。
最后，不管是业务人才还是技术人才，都需要针对不同的工作内容进 行更加专业化的人才划分。根据前面第二章中“要素十”介绍的企业中台 所需的人员能力模型，企业要对培养出什么样的人才有清晰的目标，为中 台后续的发展做好源源不断的人才储备。
正如前面所描述的，企业中台与传统技术架构建设的单体系统，在架 构的复杂度、性能、管控、平台稳定性等各个方面都不可等同视之，所以 对于架构和技术平台的选择尤其重要。任何企业都无法承受支撑中台的架 构平台出现满足不了业务发展要求的问题，以及因此需要替换另一套平台 而给业务运行带来巨大风险。另外，完整支撑起企业中台健康运转的平台一定是由不同的功能组件组合而成的，这些组件是否进行了很好的集成，彼此协同是否稳定高效，这一系列问题都是在技术平台选型中需要面对的。
总体来说，企业在进行中台建设之初就要非常慎重地选择技术平台， 这是中台能持久发展的根基。从实践角度来说，重点要看该技术平台是否 成功支撑了与企业自身业务体量相当甚至更大体量的企业，只有经受过足 够复杂和足够数量的业务打磨和验证的技术平台才值得信赖;要看技术平 台提供的能力是否具备中台发展前瞻性，而不是只能满足中台发展初期的 功能;技术平台的产品化要足够成熟，否则就需要企业自己的技术团队对 这些平台具备足够深度的掌控能力，这对企业技术团队的要求将非常高; 技术平台本身是否随着技术和行业发展保持积极的与时俱进，当然如果有 厂商能提供平台源码级的技术支持，则会将企业中台建设总体的技术风险 降到最低。
