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带你读《重构数字战斗力: 中小企业的数字化转型之路》第二章电子电气企业覆盖 “全渠道—研发—经营—制造” 全价值链的上云之路案例6(二)

简介: 《重构数字战斗力: 中小企业的数字化转型之路》第二章电子电气企业覆盖 “全渠道—研发—经营—制造” 全价值链的上云之路案例6
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维科技术应用 PLM落地研发数字化之旅

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一、企业简介

维科技术股份有限公司(以下简称“维科技术是以新能菹理电池为主业,以3C数码电池和动力电池为核心业务的A   股上市公司,是行业领先的集理离子电池研发、制造、销售及服务千—体的新能菹科技型企业,具备电芯制造、封装和系统整合方案—体化能力。公司以“为客户提供安全、可靠、稳定、高性能的理电池产品”为己任,为移动智能产品提供最好的电池产品体验,致力千成为全球最优秀的电池供应商和二次能菹电池整体解决   方案专家。

维科技术理电池业务以   3C   数码电池为核心,积极拓展动力和储能电池市场。维科电池是国内排名前五的 3C 数码电池,客户包括国内主流手机品牌、欧美主要通信运营商等,维科电池大量应用千笔记本电脑、平板电脑、教育电脑、个人穿戴等电子产品中。维科动力电池以维科电池十余年的理电池生产技术为依托,可生产软包动力电池、铝壳动力电池等电芯产品,并可根据用户的不同需求,提供个性化的电池解决方案,应用领域覆恙乘用车电池、特种车辆电池、家电用电池、储能电池等。


二、项目介绍

1.项目动因

 

(1)行业特点对研发管理的需求

维科技术属千高科技密集型行业,产品质量控制要求较高; 其大客户中包含了联想、MOTO等大型 3C 数码客户,而这些高端客户对供应商的质量体系控制有很高的要求,主要表现如下。

①    结构化的新产品开发流程,并通过标准开发流程固化管理各部门的工作和职责。

在应用 PLM 系统之前,维科技术缺乏标准的产品开发流程,各岗位分工不明确,流程和工作说明描述不清晰,开发过程不易控制。

② 研发各阶段有明确的交付物和阶段评审。

在应用 PLM系统之前,技术人员往往只关注关键交付物的提交,不够重视流程过程按照质量体系要求的其他交付物,这不利千流程的规范化,同时也给产品质量带来隐患。

(2)管理模式对 T系统支撑的需求

随着企业的业务扩张,维科技术在宁波、深圳、东莞等地成立了分支机构。宁波和深圳两地的研发团队联合研发新产品,这样,—个项目就需要异地的研发人员协同进行;在小试和中试阶段,需要采购、生产等部门协同参与研发。

在此模式下,维科技术需要考虑如何进行异地协同研发,提高公司内部的协作效率,   并共享技术资料。在应用   PLM   系统之前,异地之间的研发项目管控主要依靠手工,存在以下问题。

 

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重构数字战斗力.中小企业的数字化转型之路

 

① 项目计划编制和审核采用手工方式,关键资源平衡只能依靠相关人员的经验,没有资源优化和资源平衡的保障手段; 项目管理时效性差,难以控制进度; 特别是在多地协同研发时,无法及时了解异地的任务执行情况。

② 信息沟通时仍旧需要大量会议进行信息采集,不能集中精力解决项目中的突出问题。

③   计划的制订与现场实际的执行未能形成一个有效的闭环管理; 没有全面的项目看板,很难全面了解项目的执行情况,难以进行资源平衡。

研发过程中会产生大量技术资料和数据,采用人工手工模式管理这些技术资料会导致大量的管理问题.

① 技术资料检索、查阅困难;

② 无法实现技术资料的阶段、版本管理;

③ 数据共享的实现很困难;

④ 无法形成基于知识与流程的高效新产品研发模式。

(3)研发/生产—体化需求

维科技术的生产组织模式兼具了离散制造业和流程型行业的业务特点,在产品研发过程中需要对新物料的产生过程进行严格管控,同时需要将BOM录入 ERP系统中,在应用PLM系统之前,企业主要面临以下问题.

① 研发人员缺乏统一的物料库和物料信息维护工具,工作烦琐;

② 新物料承认流程依靠纸介质在研发、采购、质量各部门间传递信息,容易出现一物多码、物料描述不规范等情况;

③ 研发人员在技术文件中描述一次物料信息,又在 ERP中重复录入物料、BOM数据,难以及时准备 ERP系统所需的基础数据。

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