叶军(不穷)：阿里巴巴云智能副总裁、钉钉事业部负责人
2008年加入阿里巴巴负责阿里旺旺统一登陆和企业开放平台的架构设计；分别孵化与支持了Aliexpress无线App、“信保”业务技术。疫情期间作为阿里巴巴方技术总指挥，助力政府设计“杭州健康码”、“企业复工复产平台”，打造了“浙政钉”、“浙里办”两款掌上办公、掌上办事网红产品。被政府授予最美浙江人、最美科技人荣誉。带领团队运用云计算、大数据和移动互联网的技术手段助力政府、企业数字化转型。
摘要：一个好产品的产生，就是由数字化的能力加上一个好的治理思想，进行碰撞，进行结合，才会创新出数字化转型成果。阿里巴巴副总裁、企业智能/政企云/数字政务中台事业部负责人叶军为您带来阿里巴巴企业大脑战略和智能实现的最佳实践。
阿里巴巴信息化变革
今天所有的信息化都离不开一样东西，就是企业的业务本身。业务本身它没有一个好的发展，没有好的思路，去搞信息化会有各种各样的问题，最后都转变成预算问题。今天跟大家分享阿里巴巴这3年数字化转型在管理、企业内控、信息化这方面的进展。
首先从IT到DT的策略。
第一，从IT到DT走过的路。
第二，数字协同平台。
第三，从EHR到IHR。
第四，我们的云上IT。
第五，企业大脑是承载了企业业务一号位的治理思想。
2012年到2016年，阿里开始把这些系统做进一步的抽象，把系统从原来一根根的烟囱开始做平台化的动作，把一些常用的能力抽出来，与大家共享。我们开始做应用集成，系统连接，也开始有了大量收购的公司。
组织数字化策略路径
我们在2016年左右发现要搭建统一的平台、统一的流程、统一的权限去干这事。2016年我们开始考虑云上智能数据化，把东西全部搬到云上，同时做了一些中台化决策。我们要把各种各样垂直系统的中台抽出来拼到一起。正好那时候阿里有个中台战役，我们就开始做了。
首先，我们开始着手做组织治理，越来越意识到数据的重要性，没有这些数据，你很难做人的判断，很难做业务的判断，做总裁责任的裁定。到现在为止，我们有很多的小程序，解决了我们日常信息化的功能，小程序的背后是我们数据的连接。
在企业大脑赋能管理我们有一个SaaS层，打破了原来的独立烟囱都搬到钉钉上，这样使用方便，统一门户，统一权限，统一API体系，可以快速调用，帐号和流程全部打通。我们抽出了PaaS层，全面上中台，连接赋能数字化组织，我们发现数据模型的标准就被统一定义了，这一层起到非常重要的作用。
再下面就是IaaS层全面上云，原来阿里也是一个两个云，团内和团外。团内是我们弹性计算的内部云，团外就是外面的公共云，所以我们把它全部搬到云上。有了这四层数字化的策略，我们的员工操作流程就变得更加简洁了。
企业智能，我们信息平台的用户是谁？ 是员工、管理者、职能部门。所以我们建了员工工作台、管理者工作台、职能小二工作台。当数据越来越多的时候就会发现，如果数据没有洞察，这个数据价值是不大的，是打折的。所以我们开始搞企业大脑。
这个是我们整体数字化的演进路程，上面是系统，下面是我们的产品，叫牵引力。这些牵引力，推动了我们组织管理系统的变革和组织治理的变革。
从eHR到iHR
从eHR到iHR，最大的区别是底下那层技术中台，把数据抽出来了，所以变成intelligence。我们的信息系统是非常丰富，应该说一个人进入阿里后所有的东西全部数据化了。他每一步动作，每一次考核，甚至我到这里讲一次课、参加一次培训、做一次分享，在内网发个帖，所有动作都被数字化。他当过几次评委，他晋升过几个员工，他培养过的人还在不在公司，他领导力怎么样，他多年来业绩怎么样，他在哪些领域有专长，他善不善长说英语，他有没有去过俄罗斯，各种各样东西都被数字化了。数字化是什么？结构化。结构化意味着什么？信息颗粒都会变得非常好，可以对它进行非常精准的定位和分析。
企业大脑
我们再来看大家关心的企业大脑。2013年-2016年，随着阿里的业务越来越复杂，一套普通的财务系统是很难支撑这么一家大型的企业，我们开始做很多改造，无论是流程、成本、效能、体验都做了全面升级。这些升级背后首先要做共享的支付平台。阿里的采购平台上一年花出去好几千亿元，所以我们做了风控，对供应商的风控，对流程的风控，对采购员的风控系统等，来确保通过数据发现很多风险和问题。我们做了法务共享中心，把整个集团法务拉通，对合同、审批人、，对法人主体等等建立了数字化的模型。
从2016年开始，我们发现光把服务平台连接起来和系统连接起来，光把烟囱连到一起不够。财务系统、采购系统、人事系统连接太浅了，我们开始挖地铁把数据连接起来，对我们的采购系统、投资系统、差旅系统、人事系统等全部做了数字化中台抽象，从而实现了企业大脑。
阿里大脑
这是阿里大脑示意图，底下是一个数据打通的能力，上面是服务系统，各个系统分别解决了建模型、做智能、做分控、做卡片式数据输出以及渠道分析运营，形成一个反馈系统。再往上面走，就是决策中枢，它可以从战略制定、财务报表、述职考核和策略调整，协调一整套的管理闭环。这些数据管理闭环形成以后，最终还是要CEO日常去落实它的管理动作，比如人事、HR、法务、技术、采购等业务管理动作上。
我的数字化转型心得
一个好产品的产生，就是由数字化的能力加上一个好的治理思想，进行碰撞，进行结合，才会创新出数字化转型成果。这几年我在做阿里数字化转型过程中，对以下几点深有感触：
第一，最多跑一次。让数据多跑路，群众少跑腿，让老百姓最多跑一次。这句话以前叫做建设一个统一的智慧性数据平台来服务老百姓，导致老百姓听不懂，所以说要有客户语言而不是技术语言。要让老百姓，让客户有获得感。
第二，切口要小。杭州市健康码整个过程给我的体会就是数字化转型不要想着去建一个复杂系统，而是从一个小切口进去，形成自闭环，这就是数字化治理的典型案例。
第三，治理体系和信息系统一定要结合。数字化转型不是技术问题，一定是治理思想，是领导一号位跟技术一号位之间的碰撞。
第四，要做创新品类。从大屏开始数字化转型，大屏背后是数据中台，有了中台你可以打破数据壁垒，然后可以借助于类似阿里城市大脑推进场景创新，让城市治理变得更智慧，更智能。
