20 年，马云退休，阿里完成了一代核心管理者的交棒。这家公司用 20 年走到了超过 4300 亿美元的市值，可能是胜在时机、胜在赛道，但很大一部分，是胜在文化。
“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内都不过关”，去年美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文曾这么表达他对组织的看法···当我们今天看向创业浪潮的时候，在意且懂得如何做好文化、做好组织的创业者们少之又少。
那么，阿里的组织能力究竟厉害在哪？它如何能让一家公司基业长青？它又对从这个体系内走出的创新者会产生什么样的影响？
6 位有着阿里烙印的创业者和36氪聊了聊他们的想法。他们当中有的在 1999 年就加入了阿里，有的经历了公司几次大的业务变革。从他们的自述中，我们能感受到阿里的组织文化作为一种底层“基因”的影响力。
佰万仓杨宁：阿里系的人喜欢创业，看到有机会能改变点什么时都会冲进去
阿里是1999年9月10月成立的，我10月的时候就进去了，是阿里第28号员工。早期什么都干过，除了技术没做，客服、网站运营、销售、编辑都做过了。
阿里系统建立自己的文化是在2001年初，当时处于一个比较关键的时期，互联网泡沫破灭，阿里也面临巨大的挑战。当时找来了COO关明生，主导建立了整个价值观体系。
（注：这里指阿里最早的价值观“独孤九剑”：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。）
阿里文化考核日常占比50%，非常严格，马云每次讲话都会讲到。可以说，阿里其实是一种挑选自己需要的人的文化，因为不是每个人都能适应阿里文化的。
阿里对我后面所有的创业都有很大的影响，尤其是马云。总结来说是三个关键词：眼光、胸怀、超越伯乐——眼光要看到足够远，能看到未来的机会；要包容，要和各种各样的人合作，马云也有句话叫“男人的胸怀是委屈撑大的”；超越伯乐，就是要有人才培养的能力。
从阿里出来一年半之后，我加入慧聪网，从总监做到总裁，期间帮助公司转型，市值涨了150多倍。经过这几年，我现在觉得跟价值观相比，核心组织能力的考核会更重要。
全员考核的时候，一般评奖是按照部门去评，最佳客服、最佳销售等等，问题是局部最优，但未必是公司最优。我们现在会按照组织能力去考核，就是根据公司的价值导向走，比如公司用户第一，那就把所有员工中把对用户价值做得最好的人挑出来。
受阿里“用户第一”的影响，阿里出来的创业者都很重视用户价值，公司时刻思考的是对用户端的价值什么，而不会to VC。佰万仓也是，我们以用户为第一导向，服务是最重要的。
但也不会说，阿里系创业者的能力就特别突出，只能说阿里系的人，是打硬战打出来的，会有一些商业的敏感度和经验的判断等。
阿里系的人都喜欢创业，像我之前已经是上市公司的总裁，还是要出来创业。阿里系的人有这种精神，看到有机会能改变点什么的时候，都会冲进去。
马云退休也是，其实不影响什么。退而不休，大家都是用不同的方式都在创业，永远都在路上。
海拍客赵晨：阿里塑造了很多人，对整个互联网的文化都产生了一些影响
我在阿里待了9年，出来创业之前是天猫国际负责人，带领团队从0-1把天猫国际做起来，2015年离开的时候规模做到20个亿。在这之前，我在阿里内部还有过一个0-1做项目的经验。
总结来说，阿里对我有两个很重要的影响：
一是内部 0-1 做出项目的经验，这是很珍贵的财富。在阿里内部做项目相当于简单版本的创业，阿里会给流量、钱和其它资源，有种富二代创业的感觉。在这个经验的基础上，自己创业就只是稍微拓宽了领域，可能原来你只要关心5件事，现在要多关心10件事。
这个经验可以帮助你理解创业是怎么一回事。第一次创业会很焦虑，空闲下来就觉得不对，但你在内部经历过两次，心态上就会比较好，否则你可能很容易有挫败感。
其次节奏感也会把握得比较好。创业初期要做很多事，选择业务方向、搭建团队、确定业务细节，优先级很容易乱，到底是先融资还是找人、还是先做业务，这需要经验来支持你作出判断。
然后另一个大的影响是价值观，这个非常明显。海拍客的几个合伙人都是阿里出来的，大家对于什么事情先做、什么时候后做，什么事情能做、什么事情不能做，可以很快达成共识
海拍客打造的文化价值观和阿里非常像，客户第一、诚信、拥抱变化、团队合作，已经融入到血液里，这对创业非常重要。
举个例子，我们刚出来的时候跟一家连锁店合作，销售开始跟老板谈得很好，但之后一直推拖，觉得不对再仔细去问，发现是买路钱没交。这样的潜规则很多地方都存在，那海拍客要不要也这么干？我们1分钟就做了判断，不干，哪怕先不做这业务。
阿里给到我们很多宝贵的东西，你在里面的时候可能没有感觉，出来后就会特别感谢。平等、简单、开放、透明，在阿里得到的价值观太好了。
互联网文化我是进了阿里之后感受到的。跟以前我待过的传统公司非常不一样，之前高层、中层和普通员工的牌子颜色都不一样，等级分明。但是在阿里，多大的老板都叫名字或者花名，你有什么想法可以直接沟通，高层没有独立办公室，出差住宿的标准都是一样的。
阿里开创了一个时代，塑造了很多人，是体现在底层的性格和方法论上。不只是阿里的这群人，可以说阿里对整个互联网的文化都产生了一些影响。
好命天生李顺：全世界几乎所有主流商业形态都能在阿里找得到，你的认知和能链接的资源会很全面
我从阿里出来前是在阿里巴巴淘宝极有家的行业运营团队。
在阿里的时候，我感触最深的一点是，在阿里这个“经济体内部“，你几乎能找到全世界当下所有的主流商业形态。即便只是手淘这一个平台，除了商品交易，你还能看到大量的内容、社交以及很多横向整合的玩法。
阿里内部很提倡“链接”，鼓励你主动去“撩”各种资源，不仅是在自己BU内部，还可以跨BU去找支付宝、大文娱、饿了么、阿里云等不同的业态去横向合作。
因此，在阿里一个是你所能连接的业态是很多元的，同时你能连接的牛人也是很多的，阿里人都很朴实，有时在园区迎面走来一个穿普通 T-shirt 的人，一问居然个人工智能算法博士，这样的人很多。
我觉得阿里最强的地方是平台化的思维和能力，像我现在做的项目「好命天生」，是为年轻一代养宠人群提供高颜值、高品质、贴心价格的宠物消费品品牌，如果只是做一个垂直行业的品牌，根据目前行业的整体规模，短期内做到 3-4 亿可能就会遇到比较明显的天花板，这不是我想要的，所以一开始我就给公司设了更高的目标，在完成产品体系的构建和品牌打造后，要去走平台型的模式，这样才能打破天花板。
阿里的体量和能力无疑是惊人的，但其实最厉害的还是阿里的组织和文化。马老师也经常说阿里是一家使命和价值观驱动的公司，阿里有个词很有意思，叫“阿里味”，就是员工和企业对不对胃口，是不是“一卦”的。 所以出来创业之后，我对公司的价值观非常的重视，因为员工都是 95 年前后，客户也是这个年纪，我就用了当下年轻人很喜欢的 3 个词作为文化价值观：be real、be love、be young。
be real，这个词来自阿里一句让我印象很深的话：“说了不一定有用，但是不说肯定没用”。我们鼓励同事去真实客观地表达自己的想法，不要因为是老板，是上级就轻易改变自己的观点和看法 —— 你要说服我这件事情是对的，即便你是 leader，也要善于表达自己。
这样的好处是每个人都觉得这是自己的事，是自己的决定，而不是老板强压给我的。就像动车相比传统火车的最大的优点是每节车厢都是有动力的，而不是只靠火车头拉着跑，这样才跑的更快。
be love，这一条是说要懂宠爱宠，用户第一、有情有义。阿里有两句话， 一是和一群有情有义的人一起做一件有价值的事情，另一句是，用户第一是一种能力，这不是一句虚的话，如果你不懂宠物、不懂用户，你就没办法去正确的“爱”，就更没办法把用户放在第一去做决策。
be young，我们解释这条是说要永远保持“年轻人的心态”， 保持好奇、拥抱变化、追求造物。要有年轻人的创造力，和对年轻人的洞悉。比如我们做用品的时候，对消费者的洞悉是：泛 95 后消费者很难被单纯停留在颜值层面的品牌吸引，还要满足他们对不同玩法的需求，商品不仅在颜值、品质价格上有很好的匹配，还需要有社交属性，满足“玩”的需求。
奇点云张金银：阿里是一家梦想驱动的公司，有了梦想之后，会选择去做正确的事情
2004 年加入阿里之前，我是写软件代码出身的，那一年马云太太张瑛通过猎头找到我，说阿里想建立自己数据体系和自己的团队。我就去了，开始着手建立阿里的数字仓库团队，到 2016 年 12 月份离开，待了 12 年时间。
在我经历的阿里搭建数据体系的历史上，有很多难关，比如：2012 年的时候，陆兆禧兼任了阿里的 CDO 首席数据官，成立了阿里巴巴的数据平台部，阿里巴巴就从数据仓库迈向数据平台时代。
这里面的困难是什么呢？阿里巴巴的业务增长特别快，也很复杂，收购过来了 200 多个 BU，为了让业务跑得快，各业务线以前是分散开的，但是数据却不通。
数据不通带来的问题是，比如你用支付宝去交水电煤、用高德去导航，那时候还是 PC 时代，各个服务都有一个不同的用户账号，但实际上这些账号背后是同一个人，如果数据分散在 BU 里，我们对每个用户的理解都是片面的，如果打通放在一起，对阿里巴巴整体是受益的。 所以数据平台部负责人就安排我做 TCIF，就是以淘宝的消费者为核心，把各个 BU 的数据整合到一起。
这里面的挑战很多：以前都是散落在各个 BU、或者子公司自己的数据系统里面，我们怎么样能把这些数据存在一起？我们就构建了一个庞大的集群，把阿里巴巴内部一百多个小的集群都迁移到这个大集群上，这个叫“登月计划”； 存在一起不够，还要打通，比如你要知道不同的账户是同一个人，这个是需要算法去识别的，我们就做了 id mapping。
这件事情做好了之后是很有价值的，一个例子是 UC：当时 UC 刚刚被收购，浏览器最大也是比较难解决的问题就是冷启动的问题：如果用户第一次用 UC 浏览器，我怎么知道你喜欢什么新闻？这个时候数据的整合和打通就很有用了，我们能够通过他的淘宝记录去推测他可能的内容偏好。
还有一个印象比较深的难关，是 2015 年的时候，阿里的数据平台部被并入阿里云，孙权也接替了王坚博士。当时孙权觉得阿里云只卖以前 IaaS 的服务是不够的，需要去卖更多数据服务 —— 所以我们就要去考虑怎么把内部使用的人工智能和大数据的工具能够提供给外部客户使用。
但内部和外部的诉求是不一样的，如果拿自动驾驶类比的话，外部客户可能还在 L1 阶段，但我们内部的服务其实已经到了 L4 阶段，是不符合外部用户的实际需求的，就需要做很多简化，后来我就带队内部创业，去做了“数加”，也就是 data.aliyun.com，我是这个事情的创始人。
文化在迈过这些难关的过程当中，是能起到很多帮助的。
阿里的“梦想驱动”也做得很好。马云当时会经常和我们讲他的梦想是什么？一开始说的梦想是希望阿里巴巴成为全球 10 大网站，后来就慢慢演变为“成为一个经济体”。其实阿里的工作强度是很大的，但有了梦想之后，工作起来不会很累，并且会选择去做正确的事情。
我 2004 年刚进入公司的时候，就能感受到阿里在文化层面的投入，当时阿里是一个成立只有 5 年、员工只有 2000 人左右的公司，但阿里会给新人 2 周的脱产培训，去讲阿里的文化、阿里的价值观。我记得非常清晰，我们价值观的课是关明生上的，他还问我们怎么理解价值观是什么？阿里的成就和它对文化的重视是分不开的。
另一个文化是拥抱变化。阿里基本一年调很多次组织架构，甚至一个人进来半年可能换 5 个老板。如果是很多传统公司这么折腾的话，公司都散架了，但是阿里有这个文化，大家就会觉得创业的初心不变。
KKS王莺：阿里是一家“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的公司，它让我看到个人能力的局限
我是2009年加入阿里巴巴，当时参与了1688从信息平台到交易平台的转型，之后筹建菜鸟，是菜鸟最后一公里的总设计和总负责，包括现在的菜鸟各种自提站点、柜子等。
我算是见证了阿里从1-10的过程，我觉得价值观是阿里成功的一个重要因素。阿里有很多正能量的“土话”，我到创业之后才明白这些土话的力量，比如拥抱变化，比如客户第一、员工第二。
不过自己创业的时候，这些价值观也不能直接生搬硬套过来。跟在阿里内部创业相比，你完全没有任何背书，资源全靠个人，起点还是要差很多。KKS的价值观借鉴了阿里，但根据自己团队的情况做了一些调整。
阿里其实是一家“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的公司，大家进去都是普通的人。它让我看到了个人能力是非常有限的，你原来的经验和认知在这里可能没办法直接使用，哪怕你是100分也要依靠团队的力量。
阿里对我的影响非常深刻，中间当然学到了很多事情的方法论，但在这里培养的最大能力还是对于自己的正确认知。人有一个很大的问题是会自我设限，但我认为，你这个人本身是什么样子决定了事情的走向，尤其是创业公司早期，CEO是公司的灵魂。
现在我觉得，能否持续想出更好的办法直到成功，这就是运气，也是久而久之人与人之间形成的差异。Try your best and show your best。
阿里成就了我人生一段很重要的经历，我对它有很深的感情，但现在创业，我在尽量去掉这样的标签。俗话说，好汉不提当年勇，我们应该寻找同一个目标下，渴望成功并愿意为之持续努力的伙伴，无论他来自哪里。
人是有多样性的，重要的是看他在什么时间段做成了什么，擅长什么，跟现在创业做的这件事关系大不大。成功的人可能会有很多共性，但你得找他们的特质而不是背景。
精准学杨仁斌：不让候选人、投资人因为阿里创业者光环而有过高的成功预期
我在从阿里出来创业前是手机淘宝首席产品经理，整体上负责手机淘宝各产品线，主导了淘宝各产品线实现千人千面，以及打造个性化的推荐引擎。
拥有阿里系创业者这个标签，我首先反而会时时提醒自己，不要照搬阿里的方法，不要经验主义，理解阿里背后的思考，否则大概率会挫败。
其次我也不希望让候选人和投资人因为阿里创业者光环而有过高的成功预期，避免大家带着一夜暴富的预期，反而更强调创业的困难和风险。
我也不会去承诺候选人，他们创业一定会拿到巨额回报。对每一个看中的候选人，我都会反复强调我们只有10%的成功率，甚至有时候我讲我们最近下降到5%，或者我们觉得你加入进来之后，有可能提升到15%。
但与此同时，我们一定会强调的是，在这里，他有机会跟一群每天都追求自己进步的人共事，有从0到1的去做一件事，有挫败后大家一起帮你复盘的机会，当然，也有取得成绩后大家给他的喝彩。
阿里让我认知了使命、愿景和价值观这种看似很虚的事，其实有着非常实际意义。精准学从创立之初给自己定的使命是“让每个孩子都拥有终身学习的能力”。为此，我们组建实了研发团队，去做人工智能自适应教育算法体系搭建，来帮助学生提升成绩，我认为这是一项非常有意义的事业。
我们的公司继承了一部分阿里的文化，类似于“今天的最好表现，是明天的最低要求”，但也有自己独特的部分，那就是“开放性”和“拿结果说话”，这是一种成长性的文化，要求人有更快的学习和迭代。
在精准学，大家常常挂在嘴边的是，“初速度重要，加速度更重要”，也会常听到讲“自归因”，讲“结果决定你有没有奖金，过程决定给不给你机会”，还有员工会常常向上级主管索要“及时精准负反馈”。
一个企业的文化，不是挂在墙上的标语，而是每一个内部会议上、每一个内部讨论过程中，每一位员工都时不时蹦出来的一些“土话”，那就是我们的文化。
本文转自<36氪>——陈淑雅
