01
拆、拆、拆
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乐视创始人贾跃亭
张勇和贾跃亭是“好基友”。最初，是贾跃亭提出“学习海底捞”的，他把乐视团队拉到海底捞“体验”、“学习”，还把张勇请到乐视“做分享”。
但是，现在的结果是，海底捞正在成为“餐饮业的乐视”。
乐视作为中国创业板的第一妖股，其核心竞争力是贾跃亭在2013年就提出的“乐视生态”。
它是基于视频产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”的生态体系。翻译一下，就是在电脑、电视，及手机上都可以使用乐视并且收看乐视的各种视频。
现在，海底捞把这个理念引入到自己的企业中。
来自海底捞内部的观点：拆分之后，海底捞的体系实现了重心转移。过去海底捞以门店为核心，带动其它业务发展；拆分之后，海底捞体系的重心转移到供应链上，以供应链去整合更多资源。
比如微海咨询，前身是海底捞片区人事部，对内做招聘以及培训。从海底捞独立出来之后，为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业提供新员工招聘、培训、人事外包等服务。
目前，海底捞已经分拆出了颐海底料、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等7个公司。这些公司从服务海底捞，转变为服务整个社会。
02
变、变、变
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张勇还将进一步加大分拆企业的力度，将品牌部分拆出去，成立独立的“广告公司”。据说，在新公司，品牌部员工持股比例达到49%。
但是，张勇关心更多的还是组织创新能力。
如何提高员工的效率，是张勇最头痛的事情。
他到美国出差，吃饭还要从别人的小费制度中琢磨出一套适合海底捞的“计件工资制度”。
海底捞的薪酬制度改革，一直困扰着张勇，让他焦虑让他忧。
不过，今天看来，拆分似乎是一个好方法。
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大公司变成一个个小公司
餐饮企业常用的组织力创新，无非是分权、分钱。目前，多数企业采用的是给核心员工股份。
相比较，海底捞搞得更彻底，直接拆分出去。如此，就把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。
这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个大家族。海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”外，还形成业务模式上的协同。
这就好比，拆分前的大海底捞只是一艘航母。拆分之后，海底捞就变成了一个航母编队。
03
海底捞的生态系统
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海底捞的生态系统，基础架构已经形成。海底捞作为“航母编队”已经起航。
颐海，火锅底料生产商。2013年，从海底捞分拆出来，7月13日港股主板挂牌。
蜀海，蜀海是由海底捞的供应链部门演变而来，除了给海底捞，还给711、全时、俏江南、青年餐厅等品牌提供整体供应链全托管运营服务。从海底捞分拆出来，目前正在IPO进行中。
蜀韵东方，由海底捞工程部门演变而来，为餐饮企业提供餐厅设计、产品供应、施工管理和后期服务。
优鼎优公司，旗下品牌是U鼎冒菜。目前已经完成了3000万元融资。
微海咨询，前身是海底捞片区人事部，对内做招聘以及培训。从海底捞独立出来之后，为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业提供新员工招聘、培训、人事外包等服务。
海海科技，前身是海底捞信息部。成立于2015年1月1日，旗下产品海海游戏平台是全球最大的O2O游戏流量平台。
附：海底捞的秘密：把员工当人看 把服务做到极致
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1、授权
开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。
海底捞的授权到了什么程度？
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感？
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2、用一线城市的中等工资，吸引四线城市的农民打工者
不能说海底捞里没有矛盾和抱怨，张勇自己也说，海底捞也不是神话，也有问题。但是多数时候我们确实感觉到，海底捞的员工是发自内心的有热情，很用心的工作着。秘诀在哪？
用张勇自己的话来解读吧，张勇说过，我这个人啊，会算账，我得把账算的特别明白，你一个农民怎么样才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！
海底捞是从四川简阳起家的企业，早期不少员工来自四川简阳。但海底捞的很多餐厅，都开在一二线城市。用一二线城市的中等收入，吸引三四线城市的打工者。
这也是张勇算的第一笔账，你别看张勇这个人学历不高，但是张勇很爱读书，也是个爱读书的资本家，我不知道张勇有没有读过美国著名心理学家马斯洛的书，马斯洛提出了著名的需求层次理论，就是人的需求是分五个层次的。不过即使张勇没读过，自己从社会底层一步一步爬上来的张勇，其实也比很多心理学家更了解人性。
对于打工仔为主要劳动力的餐饮行业来说，什么是这些人的最主要需求，其实是生存，是有尊严的生活，然后呢，是氛围。其实张勇把这个顺序摸得很清楚。很多人去学海底捞都是去观察文化、工作氛围，但是有个根本的东西张勇自己也多次强调过，海底捞的工资是比一般餐饮企业高的。这是海底捞招工最直接的号召力之一。
张勇会直接鼓励员工：我们有很完善的晋升机制，层层提拔。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
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3、计件工资
现在的海底捞也遇到一个巨大的难题：还能让员工死心塌地吗？
虽然张勇被雷军直接表扬过，但是张勇也有张勇的焦虑，他经常说，他思考最多的问题，还是海底捞如何活下去。
张勇的焦虑在哪呢，这也和当下的移动互联网大潮有关。最近网上有个帖子，说张勇问乐视的贾跃亭你们将来不会做火锅吧，哎呀我最怕互联网企业，什么都免费，哪天吃火锅不要钱了。
所以，你看，张勇也明白，所谓的服务再好，还是抵不过一个钱字。而且，面对90后，过去的打麻将哲学也在失效。更可怕的是，很多新员工觉得海底捞不公平了，付出和回报不成正比。只见山头林立，新人没有上升空间还要被压榨。
不过，你别看张勇嘴上说害怕，但是在实际行动中，张勇的破坏性一点不比当年。
虽然盛名在外，但是张勇始终知道，自己企业的根基是什么，是那些怀揣着梦想来城市打工的人，现在生活压力越来越大，白领们都吃不消，何况这些人呢？张勇需要让海底捞的工资在同行业中继续保持竞争力，但是这个钱又不可能从天上掉下来，怎么办呢？
几年前，因为海底捞要做国际化，张勇也去美国看了美国的餐饮业，一个常见的场景引起了了他的注意，就是小费制。
张勇发现，在那些经营状况比较好的餐厅中，服务员都是帅哥美女，干活动作极其敏捷，根本不需要监督。“为什么这么帅这么靓的人愿意来干这个行业？很简单，我给你服务，你给我小费，小费是我收入最主要的一部分。”张勇说。
但在中国小费制不成立，所以张勇就动了个脑筋，客人不能给你奖励，我用绩效工资的方式给你奖励不就得了，说白了，就是计件工资。
举例而言。在试点门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。
张勇是希望，在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来变相增加了员工的收入。简单来说，就是多劳多得，张勇是把懒人口袋里的钱掏出来给那些他认为勤快的人，他自己的成本并没有大幅上升。说到底，还是资本家。
这个措施在中国餐饮业也算创新，你猜效果怎么样，有的门店员工整体闹辞职，张勇不怕，说了四点以前不到岗，一律开除，结果三点半的时候，大多数员工都灰溜溜的回来了。
你可能也会担心，这么一来，员工如果有怨气，会不会撒到顾客头上。但是，张勇觉得效果挺好，根据数据，2015年1月，有很多门店的员工能够拿到6000元以上，高的有拿到8000的。这是什么概念呢，按照张勇的感觉，拿这个钱，在二三线城市攒上几年，可以买房了。
张勇始终觉得，只有当一个员工觉得这个店和他的利益息息相关的时候，他才会把它当做自己的家，爱他如命。
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4、送嫁妆
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
这种承诺，如何不让员工有忠诚度？
然后，讲一个段子。
海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。
张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。
他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思）他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。
张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。
张勇答，可能是因为我比较善良吧。
结语：
一个成功的企业，必定是善待员工、发挥员工的创造力和积极性的好企业，只有照顾好员工，给予信任，他们才能更好的照顾好用户。希望海底捞能成为全国最好的服务企业。
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