精彩观点：
成长型企业能实现持续增长，整体来说有以下几点共性：战略非常聚焦；组织机制不断优化；流程和IT是基本功；对互联网转型的布局非常关注。
一方面授权，通过合伙制、股权激励等制度来激发企业的活力；另一方面形成自己的管控和规则体系，沿着风控、流程等铺设好基础设施，形成企业精细化管理的基础，这样的话所有的管理不是通过人去直接管，但都是有规则去约束的，从而让企业运营很稳健很安全。
集团数字化管控，类似 “X”模型，总部决策层及各职能间先协同一致，形成标准体系，再一致对各业务单元传递，避免了各职能分别与业务单元对接的多头管理。
以前的标准产品大规模分销模式，现在变为更聚焦细分人群的产品+围绕会员全生命周期的深度增值服务，现在消费品企业的转型很多都是这个模式。
通过商业模式变革+IT规划落地做线上线下的打通，帮助客户实现他们业务的互联网转型，同时以资本的方式与客户建立更强的纽带和信任关系。
个人的成长是在企业的高速成长基础上的，长期伴随一个高成长型企业的话，个人的成长也就会比较快。
专访全文：
高绩效团队是怎么炼成的
玉荣：你们团队这几年一直是AMT业绩最好的团队，咨询项目金额过亿，团队人均产出超过100万，赶超国际咨询公司，是怎么实现的？
张丽锋：我觉得首先最核心的就是踏踏实实为客户创造价值，也就是说做事情比较靠谱，客户认可度高，这样的话使我们能够围绕客户进行综合持续的常伴服务，从而在内部运营上实现高的绩效产出：
一方面因为我们都是聚焦于老客户的持续服务，基本上我们的项目是一个接一个做，顾问都处于满负荷运作状态，所以总产值比较高；另一方面，团队的经验和专业能力比较强，可以说我们是精英型的团队，所以交付能力也比较强，且交付质量能够受到客户的认可。
我想这是产生高绩效的几点总结，最终实现客户和团队的双赢。
关于综合性的持续型的常伴服务，在这里我延伸出几个思考点：
第一，在常伴的情况下，真真实实地为客户创造价值，这是我们不变的一个目标。因为在常伴的目标下，我们与客户之间不是一个偶然性的合作，它一定是一个持续性的合作。所以虽然我跟客户之间的关系是甲方乙方，但实际上我跟他们企业内部的雇员是一样的，我每年跟企业有好几个咨询合作的合同，像是企业员工的劳动雇佣合同一样，其实都是在为企业服务。长期合作下来，任何一个项目肯定是不允许出现任何差错的，而且任何项目不是说刚刚达到及格分就可以，它一定是要高出客户的期望的，所以追求客户的满意度，为客户创造价值，是我第一个要坚持的。
第二，这两年我们帮很多客户做战略、管控、合伙机制、流程梳理等咨询服务，然后在这里面我发现，越来越如履薄冰，越来越慎重，因为原来帮企业做流程、IT规划这种咨询项目可能是锦上添花的一些工作，带来的无非就是效率的提升，或者说管理的标准化和精细化。但现在每个项目的价值，每一件做的事情都与企业的生存、发展有着密切的关系，所以这个也让我更加有热情，但同时压力也更大。
近两年我们做的业务主要分为三大块：其一，是针对成长型企业，为他们提供综合的持续性服务；其二，是一些集团型企业的集团管控、数字管控类咨询服务；其三，近几年随着移动互联网的发展，客户在互联网转型方面的需求越来越多，所以我们也在帮助客户实现从传统企业到“实体+互联网”转型规划和落地。
成长型企业持续增长的秘诀
玉荣：针对成长型企业的综合持续服务，为我们分享一下具体的案例？
张丽锋：成长型企业一直在持续服务的客户还是蛮多的，我简单列举几个：
爱康集团——中国新能源产业的龙头企业，中国民营企业500强，有200多亿的资产规模。我们2年为他们做了9个项目，包括战略决策体系、合伙制规划、股权激励、风控、采购管理体系、IT规划等。
海利得——全球汽车安全产品（气囊式安全带丝）全球领先的制造和解决方案提供商，其汽车安全带丝全球市场占有率第一。我们为其服务了3年，也是从战略规划、战略落地辅助推动，到全面端到端业务流程的打通，以及IT规划落地；
绝味——连续5年为其提供综合提升服务，涉及整体运营优化和变革推进、组织流程优化、信息化规划建设、业务外包等，5年时间绝味从10亿增长到50亿；
特步——与特步7年持续合作，从信息化战略规划到营销、供应链、代理商等各业务板块的“管理+IT”综合提升，帮助特步夯实管理体系，实现从10亿到90亿的快速增长；
建科——全国工程监理行业领先者，服务了三四年；
金桥——全国开发区细分龙头企业，从2008年一直服务到现在，还在继续提供服务……
所以说我们为成长型企业提供综合持续服务的例子真的是比较多，我就不都展开详细讲了，下面着重讲一下爱康这个客户。
爱康是一家专注于光伏电力投资、运营、总包及光伏配件一站式供应的高新技术企业，他们是一家典型的高速成长型企业。
我们最开始为他们做战略决策体系的咨询项目，因为每个电站投资都是几个亿，每个月就有一两个投资项目，是否要投资这个电站其影响因素是非常多的，这时候每个项目到底该不该投、有没有风险性，比如说最常规的日照因素、当地政策是否允许往电网里面发电等有很多的因素。所以他要从IRR和ROE角度来综合考虑，但是项目多了的话高管也不可能每一个项目都深入到一线去了解具体的情况，所以一线跟总部之间的决策模型、问责机制该怎么来设立、投委会的组织架构怎么设立等，我们的战略决策项目是帮助他们来做这一部分内容，目前他们也是按照这个来运作的。
然后，他的总部是精英型的总部，人员编制不多，但是资产很多，所以对于风控的要求比较高，如何做到风控的前置，做到一些重大事项的风险控制。我们通过将流程的关键管控点和风控结合，进行风控管理的落实，项目持续做了两期。
后来为他们做合伙制改革。合伙制的核心理念是让公司高管能够真正地跟公司共生共发展，使得个人事业和公司的事业匹配起来。爱康董事长的理念叫“名为己、实为公、再为己”，就是从产生的成果里面获得更多分享，也确确实实让很多合伙人把个人小目标和公司大目标绑定地更为契合，公司借团队的积极性也能够从中受益。
因为爱康是上市公司，那么不仅是合伙制，也涉及相应股权激励，所以紧接着又给他们做股权激励项目。
后来又做采购供应链，因为他们在合伙制模式下是高度授权的，但公司的安全运作又必须关注风险控制，如何避免“一放就乱”。采购项目价值在于，在集团层面建立起“采购需求，供应商开发，采购谈判”三权分立、相互监督与制约的体系。我们讲要把权利关在制度的笼子里面，把这个笼子做好了，那各个合伙人在框架内是有自主权的，实现各分子公司自组织、自驱动，这也是合伙制理念下的平台生态的玩法。
最后，帮他们做IT规划，为管理体系做好落地支撑。
我们通过两年多时间，为爱康服务了共计9个项目，他们也是希望经过这两到三年来夯实内功，通过这些项目来建立起企业稳健运营的一套体系。这套稳健运营的管理体系的核心理念是：一方面授权，通过合伙制、股权激励等制度来激发企业的活力；另一方面形成自己的管控和规则体系，包括战略决策体系、风控体系、采购体系等，实际上就是沿着风控、企业流程等铺设好基础设施，形成企业精细化管理的基础，这样的话所有的管理不是通过人去直接管，但都是有规则去约束的，从而让他们这个企业很稳健很安全。
玉荣：你服务过很多这样的成长型企业，他们的共性是怎样的？在服务的过程中，有怎样的心得与体会？
张丽锋：成长型企业能够获得持续增长，整体来说有以下几点共性：
1、他们的战略都是非常聚焦的，老板对战略的思考是非常清晰的；
2、他们的机制是随着社会的变化、随着企业的变化不断优化的，我认为企业经营最终还是要回归到大的机制层面，回归到组织机制、公司治理机制、高管的薪酬激励体制里面，而这种类型的企业在这些方面也都是很清晰的，从而能够最大程度激发组织活力；
3、流程和IT是是基本功，必须形成企业完善的基础管理体系；
4、这类企业现在对互联网转型的布局也是非常关注的，因为这里其实就是战略和商业模式的问题。
对我们咨询顾问来说，我们就是要站在企业整体的角度、老板关心的角度来考虑问题，创造价值。比如梳理流程，你是不是真的站在全局去做端到端的这种梳理，是否跟战略能够衔接起来，这是很关键的。
集团型企业的数字化管控
玉荣：针对集团型企业，这两年有哪些新的需求趋势，结合具体案例为我们分享下。
张丽锋：集团型企业的典型架构是总部有若干职能部门，下面会存在多个业务单元。因为一般是相关多元化的业务架构，所以各个业务单元在业务类型、成熟度等方面的差异化是比较大的，所以集团总部面临的最主要问题就是对不同业务单元怎么去管控的问题。因为现在虽然一直在讲集团管控，包括世界500强的集团，大家普遍认为世界500强管理体系应该是很完善的了，但实际情况并不是这样，我们去到过很多世界500公司，发现他们的管理体系并没有那么完善，比较普遍的情况是总部按照职能分割，对下面的业务单元造成了多头管理的这种现象。
讲讲我们给海航物流集团做的这个例子。海航物流集团下面分有多个子公司业务单元，我们做的事情是：
第一，基于他们子公司业务单位的业务发展成熟度、发展规模、不同发展阶段以及领导的管理风格、决策风格去确定管控的模式，界定集团与子公司之间的管控关系，这是很重要的。
第二，集团管控讲的是分工，分完工以后集团和子公司之间怎么实现管理的协同和一致，这个就是数字化管控方面要做的工作了。
我们给海航物流集团做数字化管控，避免多头管理，实现集团和子公司之间的管理协同，主要分为以下几个步骤：
第一步，根据海航物流集团总部决策层的战略发展需要，他们需要关注哪些指标和数据，把这个整理出来；
第二步，把这些指标和数据分解到总部的各个职能部门里面去，并加上各个职能关注的指标和数据；
第三步，将总部决策层+各职能部门的这些指标和数据需求进行汇总和去重；
第四步，建立指标结构，如哪些是原生指标、派生指标，指标分类并明确对源数据的要求；
第五步，确定不同源数据的采集策略。现在往下收集是越来越讲究自动化和实时动态的，所以最好是从子业务单位里面的IT系统里面直接抽取，当然也不排除有些子单位的信息化系统建设不完善的情况，所以这时候又起到一个作用，倒逼子公司管理的规范化标准化运营。
这种集团数字化管控，有点类似我们以前讲的“X”模型，总部决策层及各职能间先协同一致，形成标准体系，再一致对各业务单元传递，避免了各职能分别与业务单元对接的多头管理。
“实体+互联网”转型范式
玉荣：在互联网转型方面，现在客户有哪些需求趋势，结合典型案例为我们讲一下。
张丽锋：现在都在讲互联网转型，实际上我认为互联网转型本身是企业发展战略的问题，是企业商业模式设计的问题，无非就是往纯互联网方向来走，还是转向实体+互联网，现在来看我们服务的客户更多是“实体+互联网”的模式。
如我们正在服务的某化妆品企业，原来是开线下门店的，近几年受到电商的冲击越来越大，因为越是标准化的产品越容易受到冲击，很多都不去店里买了，而去线上买了。所以这时候就要进行互联网的转型。这里面有几点是并重的：
首先是这家企业的商业模式要变革。一开始他们是实体店卖标准产品的模式，现在实体店升级为体验中心，不仅要有产品还要有增值服务。体验中心里每个店员都要转型为专业的美容顾问，能够为顾客解决什么样的产品更适合顾客的皮肤，回归到化妆品的本质是为解决人的肤质的问题上，这是线上的电商做不到的；而且把美容顾问与会员的发展关联起来，一方面对美容顾问有更长期的激励，同时对于每个会员也能获得专享美容顾问的服务；
第二个改变是线上和线下的结合和打通，顾客可以来体验中心买，也可以在app等多种电商渠道买，数据、产品和整个供应链都是打通的；
第三个变化是企业的战略更为聚焦，从原来标配的化妆品类转向做有机化妆品，做出自己的特色；
第四个是在APP上的创新，用户可以在APP上通过肤质自测，测出自己的肤质类型，这是第一个层次，解决匹配性问题，第二个层次就是你到店里面来跟美容顾问沟通，这个比APP要更加专业，从卖产品衍伸到卖增值服务，解决的是化妆品不是靠明星代言和促销来销售，而是靠的专业匹配、靠真正为顾客解决肤质问题来进行销售。
总结来说就是以前的标准产品大规模分销，现在变为更聚焦细分人群的产品+围绕会员全生命周期的深度增值服务，现在消费品企业的转型很多都是这个模式。
上面这个案例，就是通过商业模式变革+IT规划落地做线上线下的打通，来实现他们业务的互联网转型。同时针对转型企业，我们也会以资本的方式与客户建立更强的纽带和信任关系。
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