胡主任，比我年长，今年9月份在大连的时候，见了一面，深深为他独特的企业信息化价值观所折服，一直想做深入探讨，他在常州，我在南京，其实很方便，坐G车的话，大约就是50分钟不到的样子，一直没有能够抽出时间去详细讨教。今天看到这篇日志，等于看到了他对这个价值观的书面表达，在此不必拙劣，写上几言，当是交流。对他所阐述的现象、观点与解决方案说说自己的理解。由于时间安排关系，每次只能写一部分，拟写三部分，分别用（上）、（中）、（下）欢迎胡主任和其他朋友批评指正。
（1）文中点出了一个企业价值的关键点，就是企业的使命与动力就是要资产的保值增值，这是资本的天然属性。保值增值又是通过什么来实现的？直观上是通过产品的“惊险一跃”实现的，隐含的是企业资产所凝结的转化能力。我很欣赏温州老板的一句话“我不关心产品的单个售价，关心的是单位时间里面我能多挣多少钱”，这是代表资本在赤裸裸的说话，是正确的。当然因为这个，去炒楼，倒煤，则是另外一个方面的事情了。就一个制造企业来说就是要在这个动态不确定性的环境中，通过流动资产的快速更快速地转动，通过固定资产的充分再充分利用，实现持续的增值。
（2）持续增值，落实到最后，就是企业这部大机器如何快速地进行输入输出转化？胡主任深入分析了各个方面的问题。这个方面有一个具体的例子，是7月1日，我在三亚参加《IT经理世界》高峰论坛的时候听到的，南京军区福州总医院信息中心主任陈金雄的演讲，刚才搜索了一下，是这些内容：
“ 整个的话我们一个流程完了以后我们提供很多自主服务，包括取号、打印，复诊。我们通过各种短信，电话网络其他手段，提供一个诊前、诊中、包括诊后全方位的一个服务。那么这个小小的流程改变，原来门诊大楼设计是80万，现在可以达到150—160万，但是我们IT经理世界给我们报导的。这个题目非常好一下子把我们的重点讲出来了，我们不要看小小的流程变化，但是它的效益是巨大的。”
这个内容什么意思呢？就是一座门诊楼的产出能力因为IT帮助进行流程持续改进，整整提高了一倍。据说一座门诊楼的建设投资近亿元，IT价值静态来算，到底有多大，就很好计算了，当然这其中不单一是IT的贡献，而是对医院输出能力、转化能力管理思路的贡献。
具体到胡主任的这篇文章中来，我们看到企业内部复杂的需求与供应关系，引起内部资源的结构性过剩，或者结构性不足。这到底有什么办法呢？其实最近我一直在更新《和谐生产方式百题》，里面已经有了一些说明，其思路与胡主任说的简化产品结构、简化业务流程是一样的，一个逻辑。就是要增强能力单元的识别，确定其输入输出关系，将它们转化为更小的，更主动，更容易控制的能力单元。然后来换取整体输出的效能的大幅度提升，获得类似福州总医院那样的效果。
（2）持续增值，落实到最后，就是企业这部大机器如何快速地进行输入输出转化？胡主任深入分析了各个方面的问题。这个方面有一个具体的例子，是7月1日，我在三亚参加《IT经理世界》高峰论坛的时候听到的，南京军区福州总医院信息中心主任陈金雄的演讲，刚才搜索了一下，是这些内容：
“ 整个的话我们一个流程完了以后我们提供很多自主服务，包括取号、打印，复诊。我们通过各种短信，电话网络其他手段，提供一个诊前、诊中、包括诊后全方位的一个服务。那么这个小小的流程改变，原来门诊大楼设计是80万，现在可以达到150—160万，但是我们IT经理世界给我们报导的。这个题目非常好一下子把我们的重点讲出来了，我们不要看小小的流程变化，但是它的效益是巨大的。”
这个内容什么意思呢？就是一座门诊楼的产出能力因为IT帮助进行流程持续改进，整整提高了一倍。据说一座门诊楼的建设投资近亿元，IT价值静态来算，到底有多大，就很好计算了，当然这其中不单一是IT的贡献，而是对医院输出能力、转化能力管理思路的贡献。
具体到胡主任的这篇文章中来，我们看到企业内部复杂的需求与供应关系，引起内部资源的结构性过剩，或者结构性不足。这到底有什么办法呢？其实最近我一直在更新《和谐生产方式百题》，里面已经有了一些说明，其思路与胡主任说的简化产品结构、简化业务流程是一样的，一个逻辑。就是要增强能力单元的识别，确定其输入输出关系，将它们转化为更小的，更主动，更容易控制的能力单元。然后来换取整体输出的效能的大幅度提升，获得类似福州总医院那样的效果。
（中）将学习竞争力五要素。
本文转自 王甲佳 51CTO博客，原文链接:http://blog.51cto.com/secajia/426926
