| RACI 矩阵 |
RACI Chart |
责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义相关方在项目活动中的参与状态。 |
| SWOT 分析 |
SWOT Analysis |
对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。 |
| WBS词典 |
WBS Dictionary |
针对工作分解结构中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。 |
| 报价邀请书 |
Request for Quotation (RFQ) |
采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对通用或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。 |
| 备选方案分析 |
Alternative Analysis |
一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。 |
| 变更 |
Change |
对任何正式受控的可交付成果、项目管理计划组成部分或项目文件的修改。 |
| 变更管理计划 |
Change Management Plan |
项目管理计划的一个组成部分，用以建立变更控制委员会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统。 |
| 变更控制 |
Change Control |
一个过程，用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的修改。 |
| 变更控制工具 |
Change Control Tools |
辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。这套工具至少能够支持变更控制委员会的活动。 |
| 变更控制委员会 |
Change Control Board (CCB) |
一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。 |
| 变更控制系统 |
Change Control System |
一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改。 |
| 变更请求 |
Change Request |
关于修改文档、可交付成果或基准的正式提议。 |
| 变更日志 |
Change Log |
项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单。 |
| 标杆对照 |
Benchmarking |
标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。 |
| 标准 |
Standard |
基于职权、惯例或共识而建立并用作模型或范例的文件 |
| 裁剪 |
Tailoring |
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目。 |
| 采购策略 |
Procurement Strategy |
为了获得期望的结果，买方用来确定项目交付方式，以及具有法律约束力的协议的类型的方法。 |
| 采购工作说明书 |
Procurement Statement of Work |
对拟采购项的详细描述，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。 |
| 采购管理计划 |
Procurement Management Plan |
项目或项目集管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。 |
| 采购审计 |
Procurement Audits |
对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。 |
| 采购文档 |
Procurement Documentation |
在签署、执行及结束一份协议时所用到的所有文件。采购文档中可能包括项目启动之前的文件。 |
| 采购文件 |
Procurement Documents |
在招投标活动中使用的文件，包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，以及卖方的应答。 |
| 参数估算 |
Parametric Estimating |
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。 |
| 残余风险 |
Residual Risk |
采取风险应对措施之后仍然存在的风险。 |
| 测试与评估文件 |
Test and Evaluation Documents |
描述用于确定产品是否达到质量管理计划中规定的质量目标的各种活动的项目文件。 |
| 差异 |
Variation |
不同于基准计划中规定的期望情况的实际情况。 |
| 产品 |
Product |
可以计量的人工制品，既可以是最终制品，也可以是组件制品。也可以用 “材料”和“货物”代指产品。参见“可交付成果”。 |
| 产品范围 |
Product Scope |
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。 |
| 产品范围描述 |
Product Scope Description |
对产品范围的书面叙述性描述。 |
| 产品分析 |
Product Analysis |
在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。 |
| 产品生命周期 |
Product Life Cycle |
代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。 |
| 成本补偿合同 |
Cost-Reimbursable Contract |
合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费用（通常代表卖方的利润）。 |
| 成本管理计划 |
Cost Management Plan |
项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制成本。 |
| 成本汇总 |
Cost Aggregation |
在项目工作分解结构的给定层次或给定成本控制账户上，对与各工作包相关的较低层次的成本估算进行汇总。 |
| 成本基准 |
Cost Baseline |
经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。 |
| 成本绩效指数 |
Cost Performance Index (CPI) |
测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。 |
| 成本加固定费用合同 |
Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF) |
成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。 |
| 成本加激励费用合同 |
Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF) |
成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。 |
| 成本加奖励费用合同 |
Cost Plus Award Fee Contract (CPAF) |
合同的一种类型，向卖方支付已完工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。 |
| 成本偏差 |
Cost Variance (CV) |
在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 |
| 成本效益分析 |
Cost-Benefit Analysis |
用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。 |
| 成果 |
Result |
实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、计划、研究报告、程序、规范、报告等）。参见“可交付成果”。 |
| 程序 |
Procedure |
用于达成稳定绩效或结果的某种既定方法，通常表现为执行某个过程的一系列特定步骤。 |
| 持续时间 |
Duration |
完成一个活动或工作分解结构组件所需要的工作时段总数，以小时、天或周表示。比较“人力投入”。 |
| 储备 |
Reserve |
为减轻成本和/或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时常加修饰词（如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻何种风险。 |
| 储备分析 |
Reserve Analysis |
一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。 |
| 触发条件 |
Trigger Condition |
表明风险即将发生的事件或情形。 |
| 创建工作分解结构 |
Create WBS |
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。 |
| 次生风险 |
Secondary Risk |
由于实施风险应对措施而直接产生的风险。 |
| 弹回计划 |
Fallback Plan |
弹回计划包括一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而需要被废弃时采用。 |
| 等级 |
Grade |
用以区分功能相同但质量要求不同的对象的类别或级别。 |
| 迭代型生命周期 |
Iterative Life Cycle |
一种项目生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。 |
| 定义范围 |
Define Scope |
制定项目和产品详细描述的过程。 |
| 定义活动 |
Define Activities |
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。 |
| 独立估算 |
Independent Estimates |
使用第三方来获取和分析信息，以支持对成本、进度或其他事项的预测的过程。 |
| 独立型活动 |
Discrete Effort |
能够予以规划并测量，且会产出特定输出的活动。（附注：独立型活动是用于计算工作绩效的三种挣值管理（EVM）活动之一。） |
| 多标准决策分析 |
Multicriteria Decision Analysis |
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。 |
| 发起人 |
Sponsor |
为项目、项目集或项目组合提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。 |
| 发起组织 |
Sponsoring Organization |
负责提供项目发起人并为项目输送资金或其他资源的实体。 |
| 法规 |
Regulations |
政府机构对产品、过程或服务的特征的要求，包括政府强制遵守的相关管理规定。 |
| 返工 |
Rework |
为了使有缺陷或非一致的部件达到要求或符合规范而采取的行动。 |
| 范围 |
Scope |
项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围”。 |
| 范围管理计划 |
Scope Management Plan |
项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。 |
| 范围基准 |
Scope Baseline |
经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据 |
| 范围蔓延 |
Scope Creep |
未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。 |
| 方法论 |
Methodology |
由专门的从业人员所采用的做法、技术、程序和规则所组成的体系。 |
| 访谈 |
Interviews |
通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。 |
| 费用 |
Fee |
卖方所得补偿的一部分，代表利润。 |
| 分解 |
Decomposition |
把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。 |
| 分析技术 |
Analytical Techniques |
根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术。 |
| 风险 |
Risk |
一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。 |
| 风险报告 |
Risk Report |
在整个项目风险管理过程中不断更新的项目文件，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。 |
| 风险敞口 |
Risk Exposure |
在某个项目、项目集或项目组合中，针对任一特定对象，而适时作出的对所有风险的潜在影响的综合评估。 |
| 风险登记册 |
Risk Register |
记录风险管理过程输出的文件。 |
| 风险分解结构 |
Risk Breakdown Structure (RBS) |
对潜在风险来源的一种层级图示。 |
| 风险分类 |
Risk Categorization |
按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。 |
| 风险分享 |
Risk Sharing |
一种风险应对策略，项目团队将应对机会的责任分配给最能为项目获得利益的第三方。 |
| 风险管理计划 |
Risk Management Plan |
项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，说明将如何安排与实施风险管理活动。 |
| 风险规避 |
Risk Avoidance |
一种风险应对策略，项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响。 |
| 风险减轻 |
Risk Mitigation |
一种风险应对策略，项目团队采取行动以降低威胁发生的概率或削弱威胁造成的影响。 |
| 风险接受 |
Risk Acceptance |
一种风险应对策略，项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施，除非风险真的发生。 |
| 风险开拓 |
Risk Exploiting |
一种风险应对策略，项目团队采取行动以确保机会出现。 |
| 风险类别 |
Risk Category |
对潜在风险成因的归组。 |
| 风险临界值 |
Risk Threshold |
某种特定的风险敞口级别，高于该级别的风险需要处理，低于该级别的风险则可接受。 |
| 风险偏好 |
Risk Appetite |
为了预期的回报，组织或个人愿意承担不确定性的程度。 |
| 风险上报 |
Risk Escalation |
一种风险应对策略，即团队认为风险超出了自身可影响的范围，并将风险责任转移到组织中能更有效管理风险的更高层。 |
| 风险审查 |
Risk Review |
检查和记录应对整体项目风险和已识别单个项目风险的有效性的会议。 |
| 风险审计 |
Risk Audit |
一种用于评价风险管理过程有效性的审计 |
| 风险数据质量评估 |
Risk Data Quality Assessment |
评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。 |
| 风险提高 |
Risk Enhancement |
一种风险应对策略，项目团队采取行动提升机会出现的概率或扩大机会造成的影响。 |
| 风险责任人 |
Risk Owner |
负责监测风险，选择并实施恰当的风险应对策略的个人。 |
| 风险转移 |
Risk Transference |
一种风险应对策略，项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方。 |
| 服务水平协议 (SLA) |
Service Level Agreement (SLA) |
服务商（内部或外部）与最终用户之间的合同， 用以规定服务商应该达到的服务水准。 |
| 浮动时间 |
Float |
也叫“时差”。参见和“总浮动时间”和“自由浮动时间”。 |
| 概括性活动 |
Summary Activity |
作为单个活动来展示的，一组相关的进度活动的集合。 |
| 概率和影响矩阵 |
Probability and Impact Matrix |
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格。 |
| 甘特图 |
Gantt Chart |
展示进度信息的条形图。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间。 |
| 赶工 |
Crashing |
通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。 |
| 根本原因分析 |
Root Cause Analysis |
确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险 |
| 更新 |
Update |
无需正式变更控制的，对任何可交付成果、项目管理计划组成部分或项目文件所作的修改。 |
| 工具 |
Tool |
在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形的东西，如模板或软件。 |
| 工料合同 (T&M) |
Time and Material Contract (T&M) |
兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合的合同类型。 |
| 工作包 |
Work Package |
工作分解结构最低层的工作，针对这些工作来估算并管理成本和持续时间。 |
| 工作分解结构 |
Work Breakdown Structure (WBS) |
对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。 |
| 工作分解结构组件 |
Work Breakdown Structure Component |
工作分解结构任意层次上的任何要素。 |
| 工作绩效报告 |
Work Performance Reports |
为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。 |
| 工作绩效数据 |
Work Performance Data |
在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 |
| 工作绩效信息 |
Work Performance Information |
从控制过程中收集且与项目管理计划组成部分、项目文件进行对比分析的绩效数据，以及其他工作绩效信息。 |
| 工作说明书 |
Statement of Work (SOW) |
对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。 |
| 公差 |
Tolerance |
对质量要求可接受的变动范围的定量描述。 |
| 供方选择标准 |
Source Selection Criteria |
买方提出的一套标准，卖方只有满足或超过这些标准，才有可能被授予合同。 |
| 沟通方法 |
Communication Methods |
在项目相关方之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。 |
| 沟通风格评估 |
Communication Styles Assessment |
规划沟通活动时，用于识别与相关方开展沟通的优选沟通方法、形式和内容的一种技术。 |
| 沟通管理计划 |
Communications Management Plan |
项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，描述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。 |
| 沟通技术 |
Communication Technology |
用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。 |
| 沟通模型 |
Communication Models |
说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。 |
| 沟通需求分析 |
Communication Requirements Analysis |
一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求。 |
| 估算 |
Estimate |
对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间。 |
| 估算成本 |
Estimate Costs |
对完成项目活动所需资源成本进行近似估算的过程。 |
| 估算活动持续时间 |
Estimate Activity Durations |
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 |
| 估算活动资源 |
Estimate Activity Resources |
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。 |
| 估算依据 |
Basis of Estimates |
概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算区间和置信水平。 |
| 固定总价合同 |
Firm Fixed Price Contract (FFP) |
总价合同的一种类型。不考虑卖方成本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）。 |
| 关键路径 |
Critical Path |
代表项目中最长路径的活动序列，决定了项目最短的可能持续时间。 |
| 关键路径法 |
Critical Path Method (CPM) |
在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。 |
| 关键路径活动 |
Critical Path Activity |
项目进度计划中，位于关键路径上的任何活动。 |
| 管理储备 |
Management Reserve |
在绩效测量基准之外，留作管理控制之用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。 |
| 管理沟通 |
Manage Communications |
管理沟通是确保及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、 管理、监督和最终处置项目信息的过程。 |
| 管理技能 |
Management Skills |
对个人或群体进行规划、组织、指导和控制，以实现特定目标的能力。 |
| 管理团队 |
Manage Team |
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。 |
| 管理相关方参与 |
Manage Stakeholder Engagement |
与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，解决问题，并促进相关方合理参与项目活动的过程。 |
