PM：项目经理。
项目管理更是软实力，最重要的不是招式，而是内功。
1 所有问题自己扛
刚转岗的PM小菜鸟我负责管理一个项目KK，为公司战略项目提供底层支撑。
跟进项目的前几月，我跟技术负责人A配合还算默契。但发现他有特点：所有问题自己扛。
距离里程碑发布只剩1w，但测试时还在不断发现新Bug。以目前进度和剩余Bug潜在影响来看，按原计划上线，质量风险高。
这天开站会，我请团队中的每人在白板画自己的发布信心指数。总体看很不乐观。
我跟A一起做好当天安排后，提醒他：“现在情况不是很好，最好跟B提前报备下。”B是项目发起人，也是A上级。A没应声，转而找旁边的开发，开始讨论别的问题。我很着急，但也只好作罢。
我的担忧不是空穴来风。 B曾经在很多场合强调，KK是今年重点，稳定性更是重中之重。最近几次线上问题，我们团队没少挨骂。这次上线风险这么高，要不要及时告诉B呢？
我在B办公室门前各种纠结顾虑，再一想到B那严厉神情，就打退堂鼓。最终啥都没说走了。
新版本最后如期上线，但我没感到轻松。且不说遗留Bug潜在风险，由于时间紧张，线上监控都不到位，也没时间充分考虑应急预案和演练。
正当团队全力补漏时，线上意料之中出事了：底层依赖的第三方服务报错，导致很多线上用户请求失败。大晚上接到客户侧紧急电话才知道事故。
第二天， B就邮件责骂我们：“之前一再强调监控，结果已经预见到的问题，你们都没有做应对，这是非常严重的人为事故！”
你觉得我冤不冤？我明知道这样上线会有很大问题，也明白现阶段最好应对方式，甚至还在心中已有无数底稿，可以说服B调整上线计划。可当我站在 B办公室门口，却死活迈不出心坎，这“坎”究竟是啥：
- 层级差在无形之中给我带来心理压力，包括B平日里强硬的作风，都让我有点怵，不自觉就想躲开
- 都快上线了，项目还有这么多问题，作为项目经理，我也是有很大责任
- 因为A不想去汇报，如果我汇报了，我会觉得像打小报告，不仗义
做好一次紧急问题的汇报沟通，并非难事。只要你按 07文 中给出的沟通模板组织好思路。
但迈过心坎，主动大胆发起沟通，是做好向上沟通的第一步。
事实上，先须明确，这类严重影响稳定性问题，已不属于能自己扛的级别，须让上级知晓。
明确这点，处理方式多种，如：
- 跟A深入探讨下项目处境，尝试说服他一起找B。即便他不去，我也能跟他说明自己的判断和接下来的行动，因为客观暴露风险，合理应对，这本身就是项目经理的职责所在
- 我也能尝试用邮件发一封项目风险告警，客观描述现在风险和影响，提醒B特别关注等
关键
不管啥途径，须时刻从大局出发，让这些项目关键信息，及时有效流动，保障及时有效决策。
当真正重要、紧急的事情发生时，直接打电话或走过去敲门，确保第一时间沟通，才是更合适做法。
你不需要所有问题都自己扛！
2 只知吐槽，不知争取
在KK项目组，连续加班家常便饭。即便工作强度已这么高，线上仍问题不断，项目组从上到下压力大。
如此“恶劣”环境，团队成员如“难兄难弟”，私底经常一起吃饭。少不了一起“吐槽”。
某周末，又是通宵发版，忙到凌晨4点多钟，结果更新后，出现突发情况，按流程果断回退。第二天，定位解决问题后，又重新来。连续两通宵，项目成功上线，但团队撑不住。
在看不到尽头的艰苦境况，吐槽似乎成最有效排解方式。经常听到：
- “出了问题挨骂”
- “没出问题是应该的”
- ……
刚开始，我也参与吐槽，因为我也一样，拼死拼活却不受认可。可除私下吐吐苦水，又能做啥？
这就是第二“坑”。当团队和管理层间关系紧张时，很多PM易进入误区：尽自己努力帮团队解决问题，脏活累活都自己来。
这种“老好人”在团队会有好人缘，但跟大家一起吐槽似乎不能带给团队真正帮助。特别是当你同时受到高层压力驱使，被迫快速拿结果时，易演变成“夹心饼”，吃苦受累，最后反而落得两头埋怨。
破局点在哪？把“夹心饼”变成“连接器”，成为高层干系人与团队之间紧密联系的纽带。经过层层汇报，高层干系人能得到的一线团队的信息有限。很多自上而下的决策，如不能根据一线反馈及时调整，易走形，偏离本意。
作为PM， 当需要高层重视和支持的事件发生时，该出手时就出手，引发高层关注，把团队最一手动态信息及时传递给他，争取高层必要支持，而不是跟团队一起吐槽。
这次我立刻想到B！我应该让他听到团队声音，让他意识到，长期这样下去的严重影响。而且，他才是解开这困境的最合适人。事实表明，B介入大大提升团队士气。
3 抓不住重点，给不出方案
我是咋得到B的支持的？某次散会后，我叫住他“我们团队最近加班很严重，已经连轴工作好几天了，这样下去，恐怕会……”还没说完， B毫不客气打断我：“现在这些年轻人，加几天班，就叫苦叫累的，想当年，我加班可多了去了……
（此处省略一万字）”
你看，在得到B的支持之前，我又踩个“坑”： 抓不住重点，给不出方案。
- “团队现在加班很严重”
- “团队任务不及时更新”
- “某某工作不主动、总是迟到”
- ……
你这样反映问题，只说这不好、那不好，却没告诉他，为何要关注这问题，你的意见不仅不会得到重视，甚至产生反效果。
高层干系人时间宝贵，沟通前要做好充分准备。 你要反映的问题，与高层干系人的核心关注点是否匹配，能否引起其关注并进一步行动的关键所在。
向高层干系人提问题同时，一定要给他个明确的“点”，让他知道，为何要关注这个问题。 13讲中分享一些抓住痛点具体方法。
抓住对方真正核心关注点，你才能在后续沟通更有针对性进行高效管理。
虽然我了解B脾气，但还是被刚刚这架势吓住。还好我早有准备，打开电脑，把准备好的数据摆在B面前：“你知道， 我们的线上质量容不得半点闪失。这是我们团队前2m连续加班记录。
“有人曾做过统计，连续加班三周，人身体、心理、情绪都会降到谷底。现在团队已经连续加班和通宵2m。再加上每次上线心理压力，这样下去，恐怕会很容易犯错。昨天这次上线，团队吸取教训，最终还是很平稳，也算是这么长时间以来一次小小的胜利！我在想，我们是不是应该简单庆祝下，帮大家先从心理上减减压，鼓舞下士气，也好有一个新开始？”
我一口气说完准备好的“台词”， B先有些吃惊，但很快认可我的判断“确实，我们得想办法鼓励下大家，而且一定要及时！”
“嗯！我看今天就是一个很好的时机。我们正打算下午开复盘会，我这就去准备些零食饮料，可以的话，请你到场跟大家讲两句话吧！”
复盘会上， B显然事先认真准备过。他从这个项目对大部门的重要性，讲到对大家的辛苦付出的感谢，再到绩效及奖励措施承诺。最后，说：“我相信这次的成功只是一个开始，希望KK项目以此为始，步入一个正向循环，越做越好！”
B这些话，让每个团队成员的脸上都呈现出“难以置信又受宠若惊”。最重要的是，在团队的共同努力下，这些话的的确确变成了现实。
这次沟通就很有效，对吧？来分析做得好的地方。
首先，我没有因为B否定自己说法，就转向附和跟随，而是坚持自己观点同时，快速改变策略，从B的核心关注“点”，即线上质量开始说起，一下抓住B的心。
在经验、阅历等方面，项目经理可能和高层干系人有差距。但即使这样，也不要一味跟随，而是要努力成为他的“镜子”。高层领导也是人，是人就有盲区。如他可能会因为信息不对称做错误决策。你就要大胆说出。
其次，我不止空口说说，还拿出加班数据和事实结论作为“论点”，很好阐释为何B要关注这问题。这样清晰逻辑表达，可很好帮助干系人快速决策。
最后，对自己提出的问题， 适时给出小小“行动点”，即近在眼前的解决方案：下午的复盘会，邀请B为大家打气。
针对提出的问题，列举可能的解决方案，这点非常重要。你不需要一下子给出完整解决方案，因为这些问题通常已超出你个人能力范围。但即便如此，我依然强烈建议，不要只是把锅甩给领导，而是提出问题同时， 给出前进一小步的解决方案，给领导，也给自己，一个小小行动暗示。
总之，想抓住重点，高效沟通，切记：
- 找到“ 核心关注点”
- 用数据和事实来作“ 论点”
- 给出一个小小的“ 行动点”
4 总结
向上管理的误区：
- 所有问题自己扛
- 只知吐槽，不知争取
- 抓不住重点，给不出方案
高层干系人，往往会对项目的成败起到决定性的作用，是项目经理需要重点管理的对象。优秀的向上管理能力，不只是对你个人有利，对于项目和团队来说，都是福音。
“直言不讳”虽毫无顾忌的坦率直言，精神可嘉，但同时要讲究方法，用对方听进去的方式讲，这就是艺术。
不光是项目经理，向上沟通更是职场必修课，需要勇气，更要智慧。
FAQ
今天，我给你分享了三个误区，你对哪个误区比较有共鸣呢？另外，希望你能分享一下，自己在向上沟通的过程中踩过的“坑”。
