业务架构是最主要的架构；所有其他架构都可以从业务架构中派生出来，并且应该可以追溯到业务架构。
尽管任何模型都是对某些现实的抽象，但业务架构应该是业务术语中对现实最有形的表示。它为构建所有其他架构提供了业务规则和要求。该架构层维护与企业战略的联系，并使整个企业保持专注；通过这种方式，它为额外的业务改进和建立竞争优势的机会提供了极好的反馈机制。
业务架构定义了企业价值链（或流程流）及其与所有企业和外部业务实体的关系。它定义了企业必须生产什么以及如何生产以满足客户、在市场中竞争、与供应商打交道、维持运营和照顾员工。
这种业务架构可以用三个关键模型来描述；这三个模型通常可以互换使用来描述业务架构，但实际上却大不相同。它们提供了对业务的不同观点，有时相互重叠：
- 商业模式描述了企业业务的运作方式；它更关注公司、合作伙伴和客户之间的外部关系和互动
- 业务运营模型描述了业务中以及公司所有内部和组件之间的业务流程集成和数据标准化的必要水平；它更侧重于公司部门之间的内部关系和互动以及它们如何合作经营业务
- 能力模型描述了实施业务和运营模型所需的能力
公司的业务模型是其业务逻辑的简化表示，这意味着它描述了组织如何创造、交付和获取价值的基本原理；它定义了企业向客户交付价值、吸引客户为价值付费并将这些付款转化为利润的方式。
即使该术语用于广泛的描述以代表业务的核心方面（包括目的、产品、市场、客户……），但业务模型的本质是它描述了公司为客户提供的服务，它如何为客户提供服务。接触他们并与他们互动，通过哪些资源、活动和合作伙伴来实现这一目标，最后，它如何赚钱。
在业务模型的早期历史中，定义业务模型类型是非常典型的，但是，这些类型通常只描述业务的一个方面，通常只描述收入模型。因此，最近关于商业模式的文献集中于描述作为一个整体的商业模式而不是一个元素。受“商业模式画布”框架的启发，商业模式设计应包括对以下关键要素的描述：
- “目标客户群”元素定义了企业旨在接触和服务的不同人群或组织
- “价值主张”元素描述了为特定客户群创造价值的产品和服务包
- “分销渠道”元素描述了公司如何与客户群沟通并接触其客户群以提供价值主张
- “客户关系”元素描述了公司与特定客户细分价值配置建立的关系类型
- “关键资源”元素描述了使商业模式发挥作用所需的最重要的资产
- “关键活动”元素描述了公司必须做的最重要的事情才能使其商业模式发挥作用
- “关键合作伙伴”元素描述了使商业模式发挥作用的供应商和合作伙伴网络
- “收入流”元素代表公司从每个客户群中产生的现金
- “成本结构”元素描述了运营商业模式所产生的所有成本
商业模型的所有这些元素都应该在价值流或价值链中混合在一起，这些价值流或价值链描述了组织中允许创造价值的步骤序列，这部分将在运营模型中进行描述。
运营模型描述了您希望您的业务在内部如何运行；它定义了实施业务模型所需的主要运营要素；以及它们中的每一个如何根据子组件进行链接和进一步设计。从这个意义上说，运营模式通常是由商业模式通知和派生的；然而，在某些情况下，运营模式可以成为竞争优势的来源，并可以为商业模式提供信息。
运营模型将公司组织分解为其逻辑组件并描述组织如何开展业务，它说明了组织结构的关键领域、运营单位和贸易伙伴之间的关系，并为业务架构提供了一套指导方针 和技术基础设施，使公司能够发展其业务。
运营模式应该回答一些关于公司内部运营的运营问题，例如“组织结构是什么？”或“组织使用什么流程？”以及“角色和职责是什么？”试图突出运营模型框架的主要组成部分和关系，它们是：
- 人员组成部分，包括结构、组织、技能、知识文化、治理、奖励、采购和位置
- 支持基础设施和设施组件，包括物理资产、设施和位置、信息和数据资产、技术基础设施和应用程序（部分已在 IT 架构中进行了更详细的描述）
- 流程组件包括整体流程、输入、输出、问责制（谁做什么）、在哪里、如何、什么度量以及什么级别的一致性
能力建模是一种表示组织业务内部方面的技术，独立于组织的结构、流程、人员或领域；它描述了组织执行其业务模型或完成其使命所需的全套能力。
能力是公司为实现特定目的或结果而必须具备的特定能力或能力。从这个意义上说，能力将组织与人员及其与给定业务功能相关的角色、流程、程序和技术抽象并封装到一个简单的块中。
能力模型中的能力不同于操作模型中的流程；能力是企业为达到预期结果所做的“什么”，而流程描述的是“如何”完成。好处是能力模型随着时间的推移更加稳定，并且在同一部门内的业务之间也更加静态，因此更适合将 IT 架构固定在其上的业务设计组件。
区分能力模型和运营模型的业务能力的关键特征如下：
- 每项功能都是独一无二的且可重复使用。它是组织的基本要素，因此与其他能力明显不同。一种能力可能会应用于整个组织，并可能以不同的方式应用来影响不同的结果，但它仍然是一种单一的能力。
- 能力稳定。明确定义的能力很少改变；与项目、流程、应用程序甚至战略相比，它们提供了更稳定的组织视图。只有当潜在的商业模式或使命发生重大转变时，能力才会发生变化，这可能通过业务转型计划或与合并或收购相结合而发生。
- 能力是从组织模型中抽象出来的。能力模型不仅仅是企业组织模型的简单重述。它们在组织上是中立的，这意味着组织结构的变化不需要能力模型的变化。在简单的组织中，能力模型可能看起来类似于公司的组织结构，因为组织通常围绕通用技能构建，但更复杂的组织具有出现在多个职能组中的相同能力。
- 业务能力不会对如何通过 IT 系统或人工操作实现它施加任何限制。
- 能力模型是多层次的，但层次的数量因组织而异，这取决于模型的应用方式。几乎所有人都至少有两个级别，很少有超过五个级别，包含一些能力，在较低级别，范围从 10-50。
图 19 – 业务能力模型
在高层（从第 1 层到第 2 层），能力模型代表组织的 5-10 个主要通用能力，它们通常与高层过程模型重叠或与高层产品组重叠。层次结构第 3 级以下的功能主要用于将模型连接到流程和技术。
