本节书摘来自异步社区出版社《进化——我们在互联网上奋斗的故事》一书中的第1章，第1.11节，作者：北大首届互联网CIO-CTO班全体同学，更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。
1.11 OKRs在J公司
进化——我们在互联网上奋斗的故事
先从战略管理谈起
咱们先不谈KPI也不谈OKRs，因为这都是对战略目标执行效能进行衡量的考核方法，所以我们先得谈战略目标是怎样来、怎样落地执行，然后才能谈到战略目标达成效能的衡量。
战略目标怎么来？这就涉及到企业的使命、愿景、蓝图。就如同德鲁克在《管理的实践》1中一开始就提问：我们的事业是什么？我们的事业将会是什么？我们的事业应该是什么？也就是说，我们到底想成为什么？
西方流行的创业说法是贵族式的，是希望通过众人资源整合的力量达成社会乃至人类的价值，而现实中国内创业多半是穷人翻身挣钱。所以对德鲁克这三个震耳发聩的厉问，很多企业主都无法从容直视和回答。
处于全球供应链和消费链中的中国，虽然我们很多企业的业务尚未走出中国走向国际，但在全球资源、货币、金融资本、贸易冲突、军事冲突、科技创新、全球化以及本地化的多种因素影响下，我们已经无形置身于全球化当中。我们已经发现，即使在自己这一亩三分地跑马圈地，也已经受到大时代大社会的剧烈影响。这就逼我们必须回答，至少要回答在未来3年内，我们到底要在业界站到什么位置上，要形成怎样的业界格局。否则我们的竞争牌权将一直在别人手中。
这几年，客户零距离关系互动也在微博、微信这些先进的互联网工具上应用，企业市场竞争情报也在社会搜索技术、大数据统计分析技术的支撑下开展。这些最终客户情报、业界情报为企业制定战略提供了可靠全面真实及时的信息。而且这几年战略地图、业绩梯队、平衡记分卡这些管理方法论也开始在国内流行，为企业制定战略提供了体系性的方法指导。
综合客户情报、业界情报，结合我们的未来3～5年使命、愿景、蓝图，组合我们目前手中的产品资源、营销资源、人才资源、财务资本资源、管理能力，我们可以对我们的市场目标、财务目标得出现实的战略目标期望。基于我们的战略市场目标、战略财务目标，我们站在企业顶层，重新组织、分工、整合、调度企业的所有关键资源（产品、营销、人才、资本），以推进战略目标达成。
整合企业所有关键资源，要做哪些关键布局站位的动作呢？这就需要把战略目标落实到行动解决方案。如何创造性做哪几件关键的大事可以兑现达成战略目标，这就是行动解决方案。为了能把大事落地执行，就需要为每件大事进行项目制运作，有项目目标与范围、项目组织、项目时间/里程碑、关键成果达成/标准要求/责任人、项目评审、项目检查、项目验收/考核/奖罚。这就是战略目标分解成行动解决方案，行动解决方案再细化到战略项目计划的过程。
认识KPI
KPI（Key Performance Indicator），即企业关键绩效指标。KPI也讲究关键事、关键人、量化。
有人将KPI的量化妖魔化（如绩效主义害死××），因为很多事很难快速找到可量化的方法和数据证据，因而片面地说KPI不适合当今。其实，KPI的考核只是倾向大家能量化的尽量量化（这和OKRs导向一致），如果不能很好量化的可以采取客户评价或上下游评价的360度评价方式。即使在OKRs方法中，也推荐SMART方法：具体、可度量、可实现、关联性/系统性、有时限。
有人讲KPI基于历史发展背景，所以KPI是基于价值链、关键流程/关键活动的，而现在企业组织、流程随竞争而临时组合，所以KPI失去了基础。但其实KPI也是与时俱进，近年来推荐以平衡记分卡的方法来评价KPI，让财务业绩、客户满意度、能力成长同步发展。而且KPI也是倾向于成果质量进行衡量，并非只是对“事情做完了”进行衡量。
有人讲KPI主要是对人的考核，而OKRs主要是对事的结果进行考核，这也是一个误解，因为在KPI的各种文档中都未看到这种明确指向。事是由人做的，事情是支撑战略的，但由人（团队）负责兑现的。事情成功不成功是最直接反应战略成败的，要复盘总结事情失败，当然需要分析各种因素（也包含人和团队的因素）。事情成功，也会对团队和突出骨干人进行奖励。
有人讲KPI限定得太死板，这会失去企业的创造力。创造就要心情舒畅、好奇驱动、愈钻愈深、得出成果。但设立KPI的目的并不是为了可控，而是提供明确的目标导向牵引。企业有限的资源、明确的战略目标和卡位，必须要有导向明确的可明白衡量的KPI作为目标牵引，才能有效整合企业资源产生巨大效能。
不少企业不少人连KPI都没有深刻理解，所以走入了KPI误区，还说KPI不适合自己不适合现在 。 但我们再反思，难道Google、Facebook、Intel这些知名企业也对KPI认识有误区？他们为什么还觉得KPI不适合自己而另外使用了OKRs方法呢？
这就需要我们再次回到战略目标、战略管理这个源头来寻找答案。
我们知道战略目标是基于对客户、业界竞争格局、自己的使命愿景蓝图、自己手中的资源的综合洞察思考与决策制定下来的，又经过行动解决方案分解成战略项目，再层层分解到关键任务关键人身上。这是一个稳定的、体系联动的、可知可控的方法。
但如果我们从事的是一件全人类都没有从事过的事，如果我们已经是业界领头羊我们要引领业界引领客户引领未来想象，如果我们想小步快跑敏捷探索茫茫未来，我们该怎么办？
我们没法预先绘制蓝图，我们也不能搞沉重的体系联动，我们不会预知我们能达到什么。我们能做的是：做一些我们认为对的事，对这些事的关键成果有衡量，短周期的衡量和决策来决定下一步。
对，这就是OKRs产生的背景，它适合于创造性（非创新性）的研究（非研发），它适合于业界“领头羊”的企业。 所以我们要不要用OKRs，要在哪些部门哪些人身上用，它都有适合的场景，同时KPI也并不过时，无须一个企业所有部门应用一种结果效能衡量方法。
认识OKRs
OKRs，Objectives and Key Results，即目标与关键成果。从名字上并不能看出与KPI的重大区别，因为KPI也讲究目标牵引、关键成果评价。
来看看OKRs的工作方法：
1．从年度OKRs分解到季度的OKRs。每季度评定一次，过程中可随时（通常是每月）进行Update与Review，直接责任领导批准即生效。
2．从下到上讨论。但从上到下分解（一级部门、二级部门、团队和小组、个人）。要聚焦支撑公司级战略和部门级战略。
3．关键性结果设定要明确，评价指标需要尽可能量化而且尽可能简单数字量化。成果设定不要太多，要能直接主力支撑目标。
4．目标设定尽可能高绩效期望。目标设定不要太多，要能直接主力支撑战略。
5．所有人的OKRs在组织内全公开，同级之间可以互相评价。
但从这些方法来看，我们也很难看出OKRs和KPI的显性关键区别。
我们需要深刻看到这一点：OKRs方法讲究的是目标，而KPI却核心关注的是结果，而且把结果转换为衡量指标。这就容易出现两个转换失真，一个是结果和目标的支撑，在现实中很容易出现把手段当目标来努力的问题；一个是衡量指标和结果的支撑，在现实中很容易出现把衡量指标当努力目标的问题。所以我们常常看到一些匪夷所思的现象，有一些互联网企业制定了PV（页面浏览量）这个KPI指标，人员为了提高PV不惜把操作流程分成N个阶段完成，就是为了让用户被迫多访问页面。所以，目标是什么、达成目标的手段是什么、衡量手段是什么，这三者需要反复考究才能对齐。
而Google这类顶级公司，他们在全球招聘一流人才，他们默认人才不是来Google镀金、不是来Google主要赚取高工资高福利的。他们默认人才来Google工作是为了改变世界、创造未来的。Google默认人才有他的自我驱动、自我认知、自我约束能力。而且Google做的还是全人类都未曾有经验的事情，他们也处于人类科技前进的最前沿。
所以不要圈定员工要用什么手段实现、要用什么手段衡量是否成功实现，关键是目标要正确。目标对了，员工会自己尽最大的努力去驱动向前的，员工自己也有认知找到自己最适合的实现手段来达成。
所以Google使用OKRs，主要目的是让员工统一目标、认清努力目标并坚定目标。目标不能随意变，但关键成果可以调整。薪资不与关键产出成果强相关，而同360评价目标是否达成强相关。
我个人认为，强化对目标的评价，弱化对过程管控/过程质量评价、弱化对产出成果质量的评价，KPI就可以是OKRs。
但这样又引发了一个问题，怎样才能客观评价目标是否成功达成了呢？Google认为责任人自己、责任人直接老板、责任人配合的团队同时服务的客户，这些人会多角度评价的。
但这样是否会造成感性评价呢？造成谁会“为人处事”，谁的评价就高呢？所以OKRs方法也要求指定关键成果。通过关键成果质量的参考来辅助决策对目标的评价。
咱们以Google的一个案例来说明OKRs方法的应用。以下是谷歌投资伙伴里克•克劳（Rick Klau）当年在谷歌博客工作时设定的其中一个OKRs。
目标：改善博客声誉。
关键成果1：（业界传播）通过3次产业发布会发言，重新确立谷歌博客的领先位置。
关键成果2：（业界传播）协调谷歌博客10周年的公共关系工作。
关键成果3：（业界传播）在Twitter上开设@blogger帐号，参与谷歌博客产品的讨论。
关键成果4：（标杆用户关系）确认并亲自接触高级博客用户。
关键成果5：（关键产品改进与流程改进）修复DMCA流程，扭转音乐博客的颓势。
通过这样案例，大家就能理解什么应该设定成目标，什么应该设定成手段，什么应该设定成关键产出成果，什么应该量化。
制定不好，很容易出现达成手段变成目标，关键产出成果成了量化衡量指标，这就又回到KPI思路了。
考核与薪资
不管是KPI考核法还是OKRs考核法，考核与薪资这个问题永远跳不过去。
很多国外案例讲解的是OKRs评价方法只是为了让目标统一、目标一致、让手段不要变成目的、让不要因为量化指标而扭曲了行动。
但这些评价完了，与绩效薪资或项目奖金相关的问题还是要解答。既然OKRs不管这些，那绩效薪资或者说项目奖金，该从何而来？不需要有这些东西？薪资主要由基本薪资+股票期权+岗位福利构成？那是不是说一个员工能拿到手的钱和专业级别和公司服务年限又隐性相关了呢？那一个个重点项目、重点目标的达成拿什么来激励驱动呢？还是默认员工具有自我驱动力、自我认知、自我约束力？
站在我们中国企业资本/股票/期权/决策权现状、中国员工素质技能现状，我们应该采取什么合适的方法呢？
我个人觉得：在获得股票期权群体中，可让OKRs考核与晋升挂钩，而不与绩效薪资或项目奖励挂钩，多通过股票期权长期发展来获得目标成功的收益分享。在不能获得股票期权群体中，采取OKRs考核与绩效薪资或项目奖金挂钩方法，获得任务成功的收益分享。这种方法可能在中国企业目前现状比较现实。
J公司研发应用OKRs
J公司研发为什么要应用OKRs方法呢？
J公司已经是中国最大的B2C企业，同国内B2C企业无法对标，而淘宝天猫只是虚拟商铺平台，和J公司B2C模式不一样。国际最大的B2C企业是亚马逊，但中国消费者的偏好习惯、应用环境、仓储物流配送设施，都与美国欧洲日本有很大的不同，所以也不能完全对标亚马逊。J公司必须自己肩负起中国B2C前行探索之路。
既然是探索，就只能构建未来想象、朝向目标、创造潮流、敏捷地小步快跑。
J公司研发是怎么推行OKRs方法呢？
首先J公司研发把此责任指派给了专门做研发管理建设的J公司技术研发管理部。有明确的、专责的组织来推动，一项制度才能落地。名正言顺、专职专责、组织性，这是做事的基础条件。 OKRs体系的推广还被作为J公司研发管理建设的年度战略级项目提出，各个研发部门负责人对OKRs的推行落地应用都承担绩效责任，可想支持力度多大。
J公司技术研发管理部做了如下的里程碑推进：
1．宣贯。通过分批多场次的宣贯、交流问答，让J公司研发的各层级经理、各专业岗位人员了解OKRs方法的好处、目标、方法、大家的困惑。
2．实例化方法。通过和大家的宣贯交流问答，从大家的问题出发，结合OKRs方法，制定研发各部门、各层级、各专业岗位的实例化OKRs制定指南。
3．试点。先在一级部门经理层级开展，先在季度目标开展。研发管理部自己也是重点试验田，让自己先吃自己制作的食物。
4．推广。不同部门、不同层级、不同专业岗位陆续开展。
作者简介
孙晖
京东技术研发管理部高级总监，资深项目及战略咨询师，美国项目管理协会认证项目管理专家。专业领域包括战略规划、IT战略转型，项目管理、商业智能、领导力等。曾任职惠普企业战略服务部大中华区总经理，IBM全球咨询服务部企业大数据服务中华区高级经理。 本科毕业于中南大学，获得加拿大魁北克大学MPM硕士学位。
