导语
随着算力、存储、传输、人工智能等技术的不断发展，加上政策、资金、场景的支持，数字化转型可能突然实现从量变到质变。在时代的关键点上，我们更需要全局观、洞察力，靠历史思维、生态思维打开广阔的视野。
两份重量级指导文件先后印发，对积极筹备数字化转型的银行而言，正是2022年布局的最好指导。两份文件都对银行的数字化转型提出了具体要求，二者各有侧重、相辅相成、有机融合。对这两份文件的解读，需要综合背景信息，清楚文件立足点，再结合银行实际情况操作。
金融机构的创新、敏捷、开放的能力建设，对核心交易系统、大数据平台及数据资产管理平台、业务共享能力提出了新的要求，分布式核心、数据中台、业务中台作为下一代的双中台数字化转型建设的技术方向，阿里云以业务创新及用户体验升级为目标，达到业务、架构、运维的精妙平衡，辅助金融机构全面升级。
本文尝试从架构思维入手，从“解读”到“解构”两份指导文件内容上的横向关联，形成一套从“战略转型”到“架构转型”再到“业务、数据、技术、组织转型”的转型分解策略。
分层思维
行业政策指导下的数字金融
数字化转型不是单个银行的转型，而是全行业为适应数字经济发展要求进行的整体转型。两份文件都将数字金融发展的目标指向对数字经济发展的支持，并将金融科技定位在深化金融供给侧改革、更好服务实体经济、实现高质量增长的重要创新力量。
数字化落实到金融行业，就是数字金融。本文尝试按照架构设计理念构建下图：
分域思维
数字化转型的具体工作要求
作为全社会数字化转型的一部分，银行数字化转型不仅受制于自身因素，还要时刻关注环境变化，必将是一个长期、复杂、动态的转型过程。
转型双支柱：技术能力与产业生态
数字化转型不是银行自己的事，需要合理借助外部生态的力量。建立怎样的生态，和金融机构自身定位有关，其技术能力决定了什么事情自己能做，剩下的则要依靠技术生态和业务生态。技术生态是和技术供应链的有机融合，业务生态则是业务上的合作伙伴。随着时间、技术和业务的发展，生态分工也会动态调整。
技术能力上，两份指导文件都对数据中心这样的关键技术提出了规划要求，“发展规划”提出“建设绿色高可用数据中心”“到2025年，数据中心电能利用效率普遍不超过1.5”，对5G、物联网、IPV6、区块链等技术的应用和算力体系建设进行部署；“指导意见”提出“优化数据中心布局，构建多中心、多活架构，提高基础设施资源弹性和持续供给能力”。
技术生态上，“发展规划”要求“把好选型关口，强化关键核心技术提供方资质与能力审核”“避免单点故障，提升连续供给、快速恢复能力”；“指导意见”要求“加强技术供应链安全管理”“坚持管理责任、核心能力不外包原则”。同时，二者都对大型银行提出了同业示范的要求。
业务生态上，“发展规划”要求“打造对内聚合产品与服务、对外连接合作机构与用户的数字化综合服务能力，稳妥开展跨界合作创新”；“指导意见”要求“统筹规划与第三方企业合作提供金融产品服务的内容和流程”，二者在合规性和实现机制上是相通的。
行业管理上，“发展规划”提出要“制定《中华人民共和国网络安全法》《中华人民共和国数据安全法》《中华人民共和国个人信息保护法》在金融领域的配套规章制度”，进一步规范银行的业务行为、技术行为和生态关系。
转型双聚变：科技治理与人才建设
技术是中性的，其应用结果取决于科技治理能力，即能把技术组合出什么样的“创新”、是否在合法合规合理运用技术，跟人力密不可分。因此，“人才+治理”是技术和生态能产生聚变反应的关键。努力培养复合型人才，也是推动全体人员的数字化能力；治理不仅是科技治理，更是将科技治理融入企业治理，成为新时代的管理思维。
科技治理上，“发展规划”要求银行“现代化科技治理架构不断完善，科技伦理水平显著提高”“夯实一体化运营中台”，将业务中台、数据中台、技术中台作为“激活数字化经营新动能”；“指导意见”要求“主要业务系统实现平台化、模块化、服务化”“加快推动企业级业务平台建设，加强企业架构设计”。
人才建设上，“发展规划”突出培养，提出“打通金融科技人才职业发展通道”；“指导意见”突出了人才引进策略，指出了人才引进面向的重点领域。
转型主要能量：数据能量
数据要素是数字经济的新动能，也是两份文件关注的重点。“发展规划”中有一节“充分释放数据要素潜能”，从数据能力、共享、应用、安全四个方面综合阐述了银行新一轮的数据能力建设，要求银行“制定企业级数据规划和发展战略”“建立协调一致、涵盖数据全生命周期的数据治理体系”“积极应用多方安全计算、联邦学习、差分隐私、联盟链等技术”“实现数据可用不可见、数据不动价值动”“推动金融与公共服务领域系统互联和信息互通，综合电子政务数据资源，不断拓展金融业数据要素广度和深度，为跨机构、跨市场、跨领域综合应用夯实多维度数据基础”，其中部分指导建议甚至是行业级而非企业级。“指导意见”也有专门一节“数据能力建设”，从数据治理、管理、质量、应用四个方面提出了建设要求，更注重单个银行的落实导向。
数据能量中后台奔流：数字经营
新的能量需要有它的运用之道，包括可以接收能量的体系和将它运用到位的思考。
转变组织结构。两份指导文件都提出扁平化、融合创新的组织形式。“发展规划”指出，银行要“探索扁平化、网格式金融科技创新管理模式”，建立“企业级创新试错容错机制”，并配备风险补偿措施；“指导意见”指出“加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理”“建立创新孵化机制”。
打造风控数字化与数字化风控。“发展规划”提出“持续迭代优化风控模型和风险控制策略，推动风险管理从‘人防’向‘技防’‘智控’转变”。“指导意见”用专门一节阐述数字化转型的风控要求。风控数字化方面，要求银行“加快建设与数字化转型相匹配的风险控制体系”；数字化风控方面，要加强风险防范，“确保数字化转型战略和实施进程与机构自身经营发展需要、技术实力、风险控制能力相匹配”“建立符合数字化环境中开放式价值链风险特征的操作风险评估与管控框架，增强运营韧性”“完善数据安全管理体系，建立数据分级分类管理制度，明确保护策略，落实技术和管理措施”。这些要求是很容易进行留痕检查的。
合规方面，“发展规划”提出“对金融科技创新实施穿透式监管，防范以‘科技创新’之名模糊业务边界、层层包装产品等行为”；“指导意见”提出“建立稳健的业务审批流程，对新产品、新业务、新模式的合规性进行审查”。
数字化运营。银行近十年来一直在努力融合移动互联网发展带来的变化，进行运营变革。“发展规划”在获客、活客、留客方面提出了不少建议；“指导意见”要求“提升服务内容运营、市场活动运营和产品运营水平”，重在运营。
数据能量前台奔流：数字服务
数字化最终要给客户带来更好的体验，最直接的就是银行服务。“发展规划”提出“重塑智能高效的服务流程”，通过采用业务开发运维一体化（BizDevOps）、最小化可行产品（MVP）、仿真模拟、机器人流程自动化（RPA）、自然语言处理（NLP）、智能字符识别（ICR）等技术重塑服务流程，“实现跨角色、跨时序的业务灵活定制与编排”。“搭建多元融通的服务渠道”，通过5G、增强现实（AR）、混合现实（MR）、应用程序接口（API）、物联网等技术“打造‘无边界’的全渠道金融服务能力”。“打造数字绿色服务体系”，通过采用大数据、人工智能、移动物联网、卫星遥感、电子围栏、电子签章、远程音视频等技术“缓解银企间信息不对称问题”“提高农村地区金融服务下沉度和渗透率”“有效增强供应链金融整体服务能力”“提升绿色金融风险管理能力”。
这部分是“发展规划”中出现技术种类最多、最密集的部分，综合这些技术类型看，数字化银行堪称“新物种爆发”。
“指导意见”则按业务领域划分对银行的数字服务提出了要求。产业数字金融方面，“打造数字化的产业金融服务平台”“加强开放银行接口和统一数字门户建设”“推进函证业务数字化和集中化”。个人金融服务方面，“拓展线上渠道，丰富服务场景，加强线上线下业务协同”，并对互联网客户群体、老龄和残障客户群体、无网点覆盖客户群体，提出了不同的服务要求。金融市场交易业务方面，“加强线上交易平台建设”和“建立统一的投资交易数据平台”是重点任务。
小结
数字化转型是所有银行的必选动作。它不仅是单个机构的问题，还是银行以数字金融形态配合支持数字经济发展的“规定动作”。当然，数字化转型也不能“一刀切”的执行，与不同机构的转型速度和自身能力、不同地区的经济环境、科技环境都有关。
从数字经济发展的长期趋势来看，没有银行会成为数字化转型的例外。
演化思维：系统建设数字金融
数字化系统是在设计中演化，演化中设计。银行数字化转型不只是做一次企业转型，还是一次行业转型，是全局性、系统性、集体建设数字金融的转型工程。
《银行数字化转型》中提出，要用企业架构方式对数字化转型进行全局规划，以实现业务和技术的深度融合。企业架构是一种强调全局思维和结构化思维的设计方法论，对企业架构的掌控是银行驾驭技术和生态的关键，其路径规划如下图：
企业架构设计方法论有多种，“指导意见”中并没有特别指定用哪一种；“发展规划”中明确提到了中台架构，其特点是强调复用体系的设计。对各家银行来说，有必要认真学习过往的企业架构理论，有助于了解本行合适什么样的架构，而不是被舆论所左右。如若能推动寥若晨星的国内架构方法论的发展，更是行业幸事。
战略规划与组织管理建议
战略规划方面，首先，银行做数字化转型战略，一定要以充分研究国家政策为起点。其次，战略制定要重视本行痛点，尤其是技术能力痛点。两份文件都特别提及对技术的理解、获取、运用、创新，这是银行面临的共同挑战。再次，大型银行增加同业输出，中小型银行跨区域横向联合推动数字化转型。对大型银行来说，充分发挥已有技术优势，增加同业输出，能拓宽同业合作的影响力；对中小型银行来说，横向合作多于竞争，能促进业务和技术的发展。最后，战略规划应该是中长期甚至超长期规划。各机构可以量力而行，而不是搞“宏大叙事”。
组织保障方面，要设立专门的数字化转型管理组织。涉及业务流程的深层次梳理和变革，没有一个“企业级统筹协调机制”，推动会非常艰难。业务部门一把手要参加到实际工作中，变成“一号位工程”。
内部考核目标方面，技术侧，技术实力较强的大中型银行可以考虑挑战型目标，确定核心技术、核心组件、核心平台等“关键技术”进行攻关；中小型银行，第一位的考核目标应该设在技术队伍建设上。业务侧，无论大中小型银行，都要做好业务和技术的深度融合，否则“企业级业务平台”就很难建设，考核指标建议将一些横向协作型业务目标的实现，以及技术支持对此的响应能力作为考核点。
转型中枢：架构转型实操建议
完整的企业架构设计包括企业级业务架构设计和企业级IT架构设计，如下图所示：
企业级IT架构设计与企业级业务架构设计紧密相关。根据对业务架构的分析，可以合理搭建“应用架构”，并基于非功能需求、应用架构、技术发展方向规划“技术架构”。“发展规划”和“指导意见”中提到的“技术中台”“科技中台”，即指这里非业务功能性的“应用架构”和“技术架构”，并且在总体方向上，两份指导文件都指向了分布式架构。
目前为止，六大行都有不同程度的企业架构或中台架构实践，一些股份行、头部城商行、个别农信省联社也有实际开展或研究。企业架构本质是一种面向全局的规划方法，企业架构的实施规划应当根据企业的实施能力量力而行。企业架构改变的是企业在IT支出上的习惯，是基于全局视角去花钱，不是烟囱式的看待每笔IT支出。
各类银行都可以做企业架构设计。完整的企业架构设计，会有多种企业架构资产形成，包括流程、数据、产品、服务、工艺等，相对较“重”。对于启动全面设计较为困难的银行而言，可以选择一两条业务线先启动，由若干条业务线最终扩展到全局。选择什么样的业务线，需要横向联动的业务。
无论企业架构还是中台架构设计都不适合简单照搬，需要结合企业的实际需要进行设计，但有些粗粒度的结构还是可供借鉴：
为进一步帮助中小银行提升架构设计能力，监管机构可以组织行业级的开源、开放，可以方便中小型银行参照，又能规避业务细节。银行既是生产者又是消费者的技术供应链生态，是健康循环的多活多源生态。
架构转型是驱动数字化转型的中枢，是银行掌握自身数字化方向和命运的关键。它反映的是一家机构系统观念、全局思维的强弱，数字化时代企业的韧性取决于其架构的弹性。
数据能力建设实操建议
制定企业级数据战略是两份指导文件共同的要求，本文将主要讨论数据中台、大数据平台以及数据能力全面建设的路径，如下图所示：
数据能力的建设大致可分为采集手段、能力建设、数据管理和数据应用四个方面，不同银行由于起点不一样，路径也会有所差别。
首先，大型银行。已基本完成大数据平台建设，但平台能力偏重批量处理。为进一步获取数据实时价值，大型银行应充分发挥资源优势，积极建设实时数据处理能力。
数据应用是一项需要长期建设的能力，培养数据产品经理、业务人员的用数感觉，才能不断催生高质量的数据需求，并结合业务合理设计数据服务。对大型银行来讲，需要带头推动行业级数据标准、数据资产定义，推动行业高质量治理，进一步推动数据全生命周期管理平台建设。
其次，中小型银行。很多中小型银行缺乏强大的数据平台，数据质量较低。在暂时不能快速开展其他能力建设的时候，不如下决心先抓数据质量。因为平台建设需要一定周期，更因为“武器”的使用需要使用者的能力与之适配，不但要有获取一个大数据平台、数据中台的能力，也得有维护它、发展它的能力。
最后，行业级建设。两份文件都提出对弹性基础设施、金融团体云等公共设施的建设指导。按照对绿色数据中心的发展要求，大型银行可结合国家双碳战略，通过液冷技术满足节能要求。大型银行对金融团体云的诉求很可能集中在行业级数据标准和跨机构数据应用上；中小型银行则可能在整体数据能力建设上都与金融团体云相关，尤其是采集手段、能力建设上。
数字经营实操建议
数字经营包括组织结构调整、流程标准化、风控管理、合规管理、数字化运营等后台工作，是一项“深度改革”。
组织结构调整。两份指导文件都指向了“横向”和“扁平化”。2021年以来，整个世界范围内，灵活工作模式得到了很大发展，知名分析机构Gartner也将“分布式企业”列入了2022年战略技术趋势之一。
以客户、场景为中心的业务模式需要横向整合的能力，需要从条线制、科层制跨出来。目前已有银行在尝试相对敏捷的“部落制”，强化了任务团队，并融入技术人员。组织调整的路径可以首先尝试面向需求和开发模式的融合团队；然后改进以产品为核心的成本计量、绩效分配方式；再扩大建立产品化团队试点，推动更大范围改变资源分配模式的组织变革；最后建立新的数字技能岗位和培训体系。
流程标准化。业务流程的重新梳理对数字化转型而言，是迟早要开展的工作，将流程梳理与数据梳理相结合才是做到“将数字元素注入金融服务全流程”的方法，也是做到“基于数据资产和数字化技术的金融创新有序实践”的要求。中台架构的设计也是考虑业务中台和数据中台之间的相互协作，将业务服务和数据服务都“编排”进金融产品中。
在分析机构Gartner近三年的战略技术趋势分析中，基于流程梳理、流程标准化、数据标准化推动的新型业务系统设计，是未来系统设计发展的必然趋势。
风险管理。两份指导文件都提到的风控能力建设主要与基于数据训练的算法模型有关，是数据平台、数据中台能力的延伸。除了训练风控模型，数据平台还可以通过对数据的汇聚进行跨领域风险提示。数据实时处理能力越强，对企业级风险的监测效率就越高。数字化转型被寄望于能够创造新产品、新业务、新模式，自然就会带来新风险类型，全面风险管理不可忽视。大型银行责无旁贷需要走在前列，中小型银行需要一定外力支持。
合规管理。智能合规是现有数字化技术支持的薄弱之处。从银行落实层面来讲，合规工作的依据是“规”，其落实的质量很大程度上依赖于对“规”的解读。目前阶段而言，合规工作仍需投入适当的人力，行业指导和借助外力解读是有效开展合规工作的必要条件。
数字化运营。强调针对金融场景的持续运营能力，包括获客、活客、留客能力，不仅是技术实现方式的改变，更是运营思路的改变。“发展规划”中提到的“裂变式、场景化营销”“跨媒体分析推理”等思路和技术，反映出基于新活动空间对客户活动模式的洞察，无论大型银行还是中小型银行都不能忽视这个趋势的发展。
过去十年对移动渠道建设能力重视不足，导致当前数字化运营手段的不足。对银行而言，大型银行的场景建设已经普遍提高到战略级。场景策略执行的好坏，建设是第一步，运营才是重点，这对银行来说是实实在在的“跨界”。对于这种跨界，如何落实好？与外部力量合作开展场景运营，提升银行自身的数字化运营能力，是直接的路径。
数字银行时代，零售银行业务的全面数字化转型，阿里云通过系统架构帮助企业打造线上银行，建设“大中台、小前台”的架构模式，实现业务快速创新，技术采用金融级分布式架构，打造双模IT的能力。
运行较好的互联网场景多是基于业务中台、数据中台等平台类系统，有营销策略管理、数据分析做支持，也就是所谓的线上化运营。互联网运营是基于“陌生人”逻辑，即通过数据、算法去“洞察”，而非面对面的建立“信任”。但金融业务与企业、个人的资金直接相关，需要建立一定的“信任”。也因此，金融营销中，线下营销一直不可替代。可见，金融行业运营的数字化转型需要考虑跨界经验的行业适配性，结合金融业务的需要吸收、改造。
数字服务实操建议
数字服务是数据能量的前台运用，数字化技术会持续提升全社会的互联程度，形成一项“连接改革”，其愿景如下图：
“发展规划”中对数字服务能力的要求侧重横向的体系规划，包括多元融通渠道发展方面“打造‘无边界’的全渠道金融服务能力”“打造环节无缝衔接、信息实时交互、资源协同高效的业务处理模式”“缓解银行企业间信息不对称问题”“提高农村地区金融服务下沉度和渗透率”。
大型银行
数字服务最终会演变成服务的数字化问题。实现指导文件要求的关键，在于合理布局科技力量。大型银行以集中开发模式居多，如何分配好总行与分行间的开发力量，非常考验科技布局能力。折中一些的配置方式是，总行建立较大的集中式科技团队，选择重点地区分行建立规模适当的科技团队，其他分行归总行团队支持，这样的结构有助于在“分布”和“集中”间进行融合。如果开发力量完全分散化，时间稍长必会进入新一轮的“竖井”局面；而单靠总行开发中心支持，反馈链路又会过长。结构如下图：
在提升技术力量的基础上，产业金融的发展模式“供应链金融”具有关键性作用。供应链金融经历过多年的“唱多”，始终缺乏实质性突破，主要是平台建设上缺乏合适的动力。只有大企业有实力建设，但如果完全以大企业为中心，又容易导致封闭。所以，还应当加入面向最终客户的销售端，形成“端到端”的生态互联平台。将供应链和完整的商业生态融合到一起，供应链和消费链结合，这也是数字化转型的长期愿景。
中小银行
小型银行在数字化服务能力优化方面必然受到诸多制约，面对“资源不足”，如何提升数字化服务能力？
一是提高领导层对数字经济的认知。中小型银行的领导层需要充分结合中央、地方的发展规划，了解数字经济的进度、地区方向和重点，从而有目标和节奏地规划银行的数字化转型，这考验的是领导层“顶层设计”的能力。
二是提高全员对数字化路径的认知。比起技术，还有很多“软因素”也同等重要。数字化路径不一定都是从大规模技术升级开始的，可以从诸如转变人员结构、改进工作模式等“软因素”做起，也是一种选择。
三是量力而行提升数字化能力。在资源有限的情况下，“全栈”模式会导致管理复杂性上升和人力资源紧张，可通过社会性基础设施，比如金融团体云等解决基础设施维护问题。多花精力对业务人员进行数字化培训，从本行内部进行业务侧向技术侧的人员转化。另外，资源多花在数据能力和渠道能力上。这两方面是数字化服务能力提升的关键，在资源有限时，多花资金在这两方面。
四是结伴同行。中小型银行通过区域合作，联合开展数字化转型、企业架构转型，比缓慢地“单打独斗”，更能提升效率。数字化转型并非竞争手段的升级，而是连接方式和生态环境的升级。
五是与客同行。本轮数字化转型最重要的是不能只用企业内部视角去思考数字化，与客户一起进行数字化转型，是寻找与外部建立新型深度合作关系、提升的机会。
农信社
结合中小型银行的优化建议外，由于农信机构具有相对特殊的管理体系，有一些特殊问题需要思考。
普惠金融在农信业务中占比较大，两份指导文件中提到的农村金融、无障碍服务等，与农信业务紧密相关。但由于单个农信体量较小，单独推动数字化转型确实比较困难。2021年，一些省级联社启动了本地区的科技转型战略，不过，虽然省级联社是全省农信的IT服务提供者，各成员农信还是有较强的独立性，策略的统一、工作的开展并不十分容易。
由于组织机制调整和IT管理能力的提升需要较长周期，可以考虑先把渠道建设和基于移动渠道的服务能力单独作为变革部分划分出来，进行数字化转型试炼，做好线上线下渠道融合。
近年来，随着部分省级联社在核心系统改造方面取得一定突破，在云和分布式架构方面不断探索，农信系统数字化转型的信心不断增强。
视频银行
两份指导文件都重点关注且较有想象空间的是视频银行。“发展规划”指出，“运用智能移动设备延伸金融服务触角，为偏远地区、行动不便、有沟通障碍的人群主动上门或远程办理金融业务”。
视频银行的远程服务可以结合手机移动端的视频、语音功能进行人脸和声纹识别，判断客户身份，也可以通过对背景信息的识别判断环境是否安全；客服人员可以通过与客户视频交流，更好地判断客户需要，弥补人工智能在交互方面的不足；视频服务中还可以采用虚拟形象，虚拟形象可定制，这样既保护客户隐私，又能提升客户黏性。这种客服与虚拟形象结合的方式，还保障了金融服务的传统“本色”：接触和信任。如果能实现规模化，也许将改变当前手机银行的整体设计思路。
展望
银行的数字化转型如何实施？本文从两份指导文件的要求出发，提出了具体的实施建议，总结如下图所示：
数字化转型是无需置疑的趋势，随着算力、存储、传输、人工智能等技术的不断发展，加上政策、资金、场景的支持，可能突然完成从量变到质变的过程。在金融企业数字化转型过程中，阿里云通过成熟的互联网思维和技术沉淀，辅助企业搭建平台和生态，融合电商、本地生活、金融场景，实现金融业务的全面“在线化，智能化，生态化”，提升金融服务的效率。在时代的关键点上，企业更需要的是全局观、洞察力，依靠历史思维、生态思维打开更广阔视野。
内容来源：《云栖战略参考》
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编辑：阿里云研究院 马骏驰
