数字化转型已经成为了企业发展的主旋律，甚至成为各国的发展战略，疫情的发生进一步加速了全球数字技术的产业化应用步伐。“数字化”说起来容易做起来难，新兴技术变化如此之快，以至于大多数组织内部 IT 团队缺乏相应的技术能力或业务知识，如若设计或实施不当就有可能将“转型”变为一场灾难。
所以很多组织选择将项目外包出去，澳大利亚政府数字化转型 myGov 项目就是其中之一。然而 myGov 项目的一位主架构师表示，他认为该平台根本“不达标”，对平台糟糕的开发进展深感“失望”，而且认定把新版本的开发工作外包完全就是一个“巨大的错误（huge mistake）”。
项目失败全赖“外包”？
Glenn Archer 是在 myGov 项目获批过程中发挥主导作用的前澳大利亚政府首席信息官，同时也是 myGov 指导委员会成员。作为澳大利亚国立大学的访问学者，Archer 曾在 2000 年初出任 Centrelink 首个国家电子政务经理，并亲自负责澳国内最早四项事务的线上运行。这也是澳大利亚政府有史以来第一次通过互联网提供政务服务。在 2012 年，Archer 又推动政府提出方案，计划对 Gentrelink 线上服务开展重大升级，由此催生出的成果就是如今饱受诟病的 myGov 平台。
myGov是澳大利亚政府数字经济一揽子计划，是澳大利亚人的政府服务主要入口，包括个人数字身份系统、健康记录、保险服务等等。这个项目在当时来说还是一个理念非常先进的系统，拿下过多个奖项，但最终没有更进一步发展壮大。
Archer 表示，他对 myGov 最近这十年的走势感到失望，认为其缺乏良好进展和改善，而且对外包开发的严重依赖甚至威胁了平台有效性。
数字化转型局（DTA）于 2020 年初开发新的 myGov 版本，并立即通过有限招标与咨询业巨头德勤签订一份近 100 万美元的合同，计划通过“90 天冲刺”完成原型构建。通过后续努力，德勤最终拿下一份总价值超过 3000 万美元的合同，负责将原型方案扩展成工作测试版。
2020 年底，myGov 的“增强”任务从数字化转型局落在了澳大利亚服务部肩上，而负责具体实现的则是由德勤、埃森哲、IBM 和 Arq 集团组成的四方小组。去年，四家厂商都签下新合约，将以 1000 万美元价格为 myGov 开发新版本。Adobe 则拿下另一份 3200 万美元交易，负责为项目提供技术组件。德勤这边还揽下一份独立的 myGov 智能手机应用开发项目，合同价值 550 万美元。
但在项目启动两年多之后，myGov 的新版本仍处于测试阶段，所能提供的服务也相当有限。
Archer 不禁对缓慢的项目进展提出质疑，并批评 myGov 测试版缺乏重大变化。Archer 质问道，“从结果上看，新版本不过就是对用户界面和用户体验作了点微小的改进，这活儿怎么就拖上了两年？”
“这些调整难点何在？谁能给翻译翻译，为什么这么点活要花这么长时间、耗费这么多资金？不是该用敏捷开发吗，敏捷在哪呢？要是这么点事都拖了两年多，而且最终拿出的成果就这，那真是「重新定义了敏捷」。”
Archer 还怒斥，把 myGov 的大部分开发工作外包给私营公司本身完全就是在“扯淡”。“由于内部缺乏必要的开发技能，所以各级部门顿时慌了神。可以看到，他们已经没有能力迅速调整内部体制、支持 myGov 平台的跨部门联合与紧密集成。”“他们不是不能雇用商业外包商。但雇用外包商的理由应该是从他们那借用内部所不具备的技能，而不是啥技能也没有、完全把命运交到外包商手中。”
myGov 的主要目标就是通过统一平台无缝集成来自不同部门的一系列服务。但时至今日，myGov 平台的最新测试版还是做不到这个简单目标。Archer 强调，“看看现在这个 myGov 测试版本，确实，里面多少实现了一些改进，但跟各机构间的服务集成仍然是一团乱麻。最终用户还是能清晰感受到这些服务根本没进行过任何针对性整合。平台虽然试图提供些更易上手的用户界面，但测试版的导航系统仍然问题多多。各个部门仍然各行其是。可以说，这是转型议程中的重大失败，甚至可以说这波转型压根就没真正起步。就个人角度，我对自己看到的一切深感失望。”
将一切都外包出去？！
市场研究公司 Omdia 今年 4 月的调查报告显示，企业对其 IT 和业务服务的数字化转型的要求主要由 IT 服务提供商来满足。Omdia 统计了 255 个数字化转型项目，其中 60%是选用“服务外包商”，其实是云服务提供商，占比 19%。也就是说 IT 外包商是企业数字化转型的首选对象。也正因为如此，全球服务外包正面临着数字化转型的重大机遇。中国服务外包产业也正在快速发展。2018 年，离岸服务外包合同达到 1203.8 亿美元，执行额 800 多亿美元。2019 年，执行额首次突破 1000 亿美元大关。全球服务市场正开启新一轮的竞争与合作。
然而“IT 外包”这一形式虽然历史悠久，但它也有一些固有缺陷，需要多加评估，并不意味着可以把工作完全的“丢出去”。在外包项目实施过程中，有人曾从软件开发角度总结了一些不可控的因素。
软件外包的风险
首先我们得意识到软件不是厂商开发的，而是人。有些地方的外包人员流动性还特别大。有一篇博客文章《程序员的商品化》（The commoditisation of the coder）提到，开发人员并不是一种可替代的商品，也就是说，你不能简单地用一个相同的项目来替代另一个，并期望他们能执行相同的任务。在商店操作收银机的孩子，可以说是一种可替代的“商品”，因为如果他开溜了，你可以换一个孩子，他们几乎可以肯定以同样的专业水平操作收银机。
然而，对于一位在软件项目中待过几个月的开发人员来说，他对自己正在从事的项目已经有了更多的了解，知道我们为什么会做出某些设计决策，理解业务目标，也理解项目所有者是如何在一段时间内形成需求的。这中间隐藏着一个培训成本，因此软件开发人员不是能够被简单地替换掉的资源，不像更换灯泡一样简单。
其次是“增员的悖论”。困扰非技术型领导的问题之一（有许多人在技术领导岗位上，真正了解技术的人很少），就是他们把工作产出视为线性的人脉资源规模。换句话说，增加更多的人，事情就会做得更快。在进行项目外包时，这种误解会因为低费率而加剧。有些典型的上司主管会看着人员成本，然后说：“哇，如果他们的价格只有我们的一半，我们就可以找两倍的人，用一半的时间完成项目”! 这个谬误被称为布鲁克斯法则（Brook's Law），它来自 Fred Brook 的《人月神话》（Mythical Man Month），任何参与交付软件的人都应该在一生中至少阅读一次。这相当于“9 个女人并不能在 1 个月内生孩子。”
布鲁克斯在他的书中谈了很多关于人际关系的成本：
这个悖论往往被忽视，特别是当人力资源由于项目外包而变得廉价时，就会出现简单地把更多的人员派到项目上的诱惑。
最后是关于代码质量。外包行业都是大企业，不乏拥有 10 万以上员工的企业，这些企业一直在寻求提高产量，降低成本，对那些想要在低成本市场中开发软件产品的人来说，他们更渴望爬上公司的阶梯。精明的技术员想要 “晋升”，不再做自己擅长的事，从而成为管理者。毫无疑问，这一切都随处可见，但是在一些优秀的（非外包）组织里，却有许多人真正想把他们的整个职业生涯建立在产品上。
在项目交付时，代码质量的影响并不一定是清晰和明显的，但低质量代码导致的成本增加常常在集成或后期才有所体现，而且有时甚至可能要花上数月甚至数年的时间，才能认识到自己所欠“技术债”的成本。如果厂商把产品做好了，交给你以后，你想自己增加功能，但代码都看不懂，那要花多少钱？在软件产品的生命周期中，由于贪图眼前的利益，往往会忽视长远的利益。
外包是让双方一起工作
myGov 项目激起了不少讨论，有网友点评 myGov 外包失败，“关键原因之一是政府方面没有 IT 技术专家参与其中。”
数字化转型项目使用 IT 外包的办法，不是不可取，只是并不是“让我们将任务丢给别人，卸下自己的负担”。组织不能完全依赖外包来完成转型，就像 myGov 主架构师说的那样“雇用外包商的理由应该是从他们那借用内部所不具备的技能”。
还有网友表示，外包不是“旁观”，首先项目本身需要有自己的 IT 技术专家来制作 Roadmaps，并面对客户做大量的设计工作，模拟需求、分解结构，然后将最适合“工厂式”开发的工作给外包来做。同时还要进行项目管理，在运作过程中，需要建立一些真正的联系，有严谨的风险管理流程。这并不等于“将一切都外包出去”，而是“让双方员工一起工作，共同做我们最擅长的事”。
另外还可以借助一些很好的工具，使得把工作传送到别处的过程更容易预测。可以实施的代码质量检查、构建服务、版本控制以及各种其他机制，这些都可以从过程中消除不可预测性。这些机制比以往更重要，因为你需要将可预见性建立在可预见性较低的工作模式中。
最重要的，还是数字化转型企业本身要储备丰富经验和专业知识，同时具备管理和沟通等能力的“IT 人才”。
在数字化转型服务外包过程中，你看见过哪些现象？有什么样的建议？欢迎大家留言评论！
参考链接：
https://www.innovationaus.com/mygov-is-a-huge-disappointment-key-architect-despairs/
https://m.21jingji.com/article/20190507/herald/18a116e2199fad9e133b70ea0006d05d.html
