《 硬件创业:从产品创意到成熟企业的成功路线图》——3.2 市场研究:趋势与竞争-阿里云开发者社区

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《 硬件创业:从产品创意到成熟企业的成功路线图》——3.2 市场研究:趋势与竞争

简介: 本节书摘来自华章出版社《硬件创业:从产品创意到成熟企业的成功路线图》一书中的第3章,第3.2节,作者:Renee DiResta, Brady Forrest, Ryan Vinyard 著 钟佳丽 张智腾 江涛 译,更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。

本节书摘来自华章出版社《硬件创业:从产品创意到成熟企业的成功路线图》一书中的第3章,第3.2节,作者:Renee DiResta, Brady Forrest, Ryan Vinyard 著 钟佳丽 张智腾 江涛 译,更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。

3.2 市场研究:趋势与竞争

市场研究的结果就是一大堆数字,而对于产品创意来说,从这些数字中可以看出市场规模评估和市场轨迹预测。市场规模,是通过经济学公式计算在特定时间段内总销售收入的重要因素(当然有可能也和地理因素有关)。
例如,要对一款医疗设备的市场规模进行粗略的评估,只需统计特定范围内该设备的潜在买家(如医院、诊所)数量,再统计他们在特定时间内(比如一年)所能购买的产品数量,然后将这两个数值相乘,之后再乘以单件设备卖出的平均价,这样就得到了粗略的市场规模大小:
5 723(美国的医院总数)×10(每家医院会购买的设备数)×3 000(每台设备的平均售价美元数) = 171 690 000(美元)
这样就可以估算出该设备有近1亿7 000万美元的市场规模。不过本例只计算了正规医院,而忽略了其他如个人诊所之类的买家。另外,它还假定美国的每家医院都会购买10台设备,这显然有点不可能。
3.2.1 市场规模
刚入门的菜鸟企业家们通常会犯同一个错误,那就是高估了买家数量。比如,你要销售一款医疗设备,那你潜在且有价值的销售对象不是世界上所有的医院,而是那些仅落在你的销售渠道之内(可能受地理因素和业务结构所限)的医院,只有他们才会有可能购买你的产品。与此同时,你还要考虑到有些医院会从你的竞争对手那里购买产品,或者完全没有购买意愿,因为他们用不着。综上所述,为了让市场的指向更加明确,营销人员将市场规模划分为了三个不同的范围(范围嵌套关系见图 3-1):
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潜在市场(total addressable market,TAM)
潜在市场有时也被称为潜在市场总额。潜在市场范围指的是特定的产品或服务在指定的情况下所能获得的最大盈利。这个盈利值仅供参考,因为它的前提背景是建立在没有竞争、没有损耗的理想条件下。关于潜在市场范围,有一点还是要分清楚的,那就是它指的“范围”是全球的,还是某一地区的,不然二者之间数值会差别很大。
可服务市场(serviceable available market,SAM)
可服务市场分属于潜在市场。“可服务”一词就点名了该市场的含义,即由那些需要某种服务或具体产品的客户所组成的市场,其中的市场份额是可以争取到的。可服务市场在指定的区域中存在着竞争关系,公司若想要拓展该市场,也受限于具体的分销渠道。
可获得市场(serviceable obtainable market,SOM)
可获得市场是指已经实际拿到手的市场份额。该市场受到竞争、成本、外联、分销渠道等诸多因素的限制。但是这部分市场中的客户都是实际的支柱,是必须稳住的对象。
回到上面我们提到的那个医院的例子。这个例子中,TAM指的就是世界上所有的医院;而SAM则在此基础之上进行了简单的筛选:医院必须位于美国境内,有超过20间用来接待心脏病人的病室,或者有一个独立的运作系统;接下来SOM再对此进行进一步的市场筛选:如果有20%或更多的医院与竞争对手签有一份长期合作的合同,那这块市场估计就很难获得了。因此,当你在畅想自己的公司到底会成长到多大规模时,最靠谱的评估就是看一看自己的SOM。
3.2.2 市场轨迹
计算市场规模可以粗略地告诉你大概能赚到多少钱,而市场轨迹则能告诉你能不能赚到钱。市场轨迹是指一个给定的市场环境中,判断它在扩张,还是在收缩。简而言之,它代表着趋势。在经济学的计算公式中,市场的扩大或收缩有着许多不同的影响因子。就拿前面医院的例子来说,也许所有的5 723家医院都经营不善,打算在明年裁员5%(当然这种假设是完全虚构的),那么按此行情进行判断,再将设备卖给医院也许就不是一个高明的判断,相反应该考虑卖给那些小型诊所。
对于消费类产品,人口结构的变化是预测市场轨迹的一个重要因素。经常提到的一个例子是美国老年人(65岁及以上)的数量,在近几年正在迅速增长。2010年,全美共有近4 000万的老年人(占美国人口的13%);另外还有研究数据表明,到2030年,这一数字将增长到7 200万(占美国人口的20%)。虽然这些信息不会告诉你其中每个人的生活消费习惯,但同样可以就人口增长来做出合理的判断,比如一些老年人用品(包括各种保健设备、家庭医疗工具、老年人娱乐设施)市场必将产生一次增长。
其他时候,潜在用户的数量可能会保持不变,但行业经营手法的变化有可能通过改变消费者购买习惯而导致市场扩张或收缩。例如,黑莓手机的市场份额大幅下降的原因之一就是公司开始允许员工在工作中使用他们自己的移动设备。
收集数据并以此来判断趋势走向非常具有挑战性。谷歌搜索表面新闻文章或涉及市场规模的博客文章,但这些博文中的数据只是从市场研究公司的白皮书上获取而来的。白皮书本身是丰富的信息来源,但他们可以花费成千上万美元。偶尔,你可以通过注册试用访问。Quora绝对是一个好地方,你可以看看是否有人发布相关数据,也可以向专家提问。史蒂夫•布兰克,《精益创业》一书的作者之一,就在自己的博客中设置了维持市场调研的版块,你可以点开链接获取数据及有用的市场规模资源。
创业过程中,决策是非常理性的事情,因此你要学会相信数字,而不是凭个人的主观臆测,空想并不足以支撑起你的公司。基于不同场景的运行分析(又称为敏感性分析),可以帮助你评估在特定假设权重下,能有多少盈利。如果开始也进行了粗略市场规模评估,那可以同时进行基于最好情况、最糟情况和正常情况的预测。
3.2.3 市场分析
整体市场价值、潜在客户数量及市场轨迹都是进行市场分析的重要变量。但是进行市场研究需要考虑的内容更多,不仅仅是量化和统计。我们开始写这本书的一个目的,就是结合这些要素,推进硬件创业这个“产业”的发展(比如降低成本的组件、更好和更快的成型技术等)。市场分析的目标是通过了解各因素之间的相互作用来打造你的市场。研究市场趋势将帮助你了解你的客户,开发有效的品牌定位,并最终向投资者传达你的想法。
身为风险资本家和Hunch网站创始人的克里斯•迪克森,描述这种类型的市场分析方法为“叙事,而不是列数字。”你要了解市场在事件当中的各个要素,考虑经济、社会、政治和技术等其他能影响其增长的因素。例如,行业分析师表示,明年将会有更多的数据由机器产生,而不是人。造成这种现象的原因在于处理大数据的分析工具大量激增,包括云计算(不需要购买机器来献给分析)和无处不在的链接。这些趋势一相结合,就表明这些企业物联网的硬件需求就很可能会增加。
一旦你在市场上站稳了脚跟,对于市场规模与潮流趋势也有自己的估量,那就是时候去考察一下其他的公司和品牌了,去看看他们的内部是如何运作的。另外一件非常重要的事情,就是通过他们来判断这个市场的拥挤程度,市场发展得越成熟,参与的竞争者也就越多,其中还不乏出现一些大品牌公司的身影。
就拿智能手表这种产品来说,第一块智能手表出现在市面上要追溯到10年以前,主要用于接收实时信息(如天气、股票等)。随着技术的不断发展,在原有基础之上又增加了针对运动的健身跟踪功能。而到现在,除了能够接收短信和电子邮件、进行心率监测等之外,还具备了全球定位系统,功能变得越来越强大,市场受众越来越广泛。目前,已有几十个手表商家列于百思买译注1智能手表页。其中大多数都是大公司,包括三星和索尼。但商品中也有像Pebble这样创业型公司的产品。
要想在一个已经发展成熟但仍在不断前进的市场中挤出一条生路,不是一件容易的事。所谓知己知彼,百战不殆,因此挤入市场的过程中重要的就是要了解当前有多少家公司,他们的品牌有多坚挺,且在这个市场空间中又投入了多少资金。如果你准备加入一个已存在很多公司的市场,那么对竞争对手的详细了解将能帮你精准定位且提早清楚自身的优势。
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3.2.4 差异化
“差异化”是将你和你的竞争对手之间进行区分的主要因素,也是“为什么客户要买我的产品,而不是竞争对手的?”这个问题的直接答案。在更成熟的市场,特别是一些大型公司的产品竞争中,动辄耗费数以百万计的美元花费在广告和实体展厅上,为的就是制造差异化。在差异化这一点上,创业公司可以抛开规模大小不谈,直接与大公司进行较量,只要你对自己的产品有把握,相信它的独一无二,在市场份额上肯定能占到一席之地。举个例子,如果你做的是健身追踪性产品,类似于Jawborn UP的智能手环,那你的产品相比Jawborn UP,在价格上是更便宜了还是更贵了?在功能上是否更强大?或是说数据更为准确,外观设计也更为时尚?
想要了解与你竞争对手产品的区别,最好的方法就是购买一个,然后通过特征比较矩阵(见图3-2)进行对比分析。进行对比之前,最好先进行广泛的在线调研,搜索与产品相关的关键字或短语,你能想到多少就查多少,除了挖掘竞争产品,在搜索的过程中还可查到产品的销量、零售点(或存货仓库)、有哪些出版物或者博客报导过等。一旦你做好了产品的对比列表,就可以去找相关人士进行分析了(亚马逊就是一个不错的分析网站)。不管网友对产品评论的是好还是坏,你都得淡然处之,然后记下客户称道之处,以及那些他们吐槽最多的地方。不管是赞美还是抱怨,这些情绪反馈都是真实的信息来源。
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另外,值得注意的就是,不要将这种调研仅停留在网络层面。你和你的竞争对手做的都是实体产品,而特征比较矩阵再怎么有用也只能反映出非常有限的一些信息。因此,不妨走出去,去真实地感受一下对手的产品,看看他们做到了何种程度。
差异化不仅限于制造成本、外观设计和使用功能上,你还可以在产品的使用便捷度、产品质量或其他有针对性的地方下一番工夫。比如,提供更加完善的售后服务,或者增加更舒适的用户体验。面对差异化,重点就是要充分了解自己做出来的产品,并且清楚人们为什么会购买它。这种思考可以帮助你找到市场空白——如果用户觉得哪里还有服务不周的地方,那此处就是你的用武之地了。一旦你建立起了自己的品牌,那你的差异化优势将有效地帮助你找准市场定位。
如果你不在既定的市场竞争,你将有一组不同的问题要考虑。首先,真的会有人愿意使用的小物件?如果你真的没有竞争对手,是因为没有人真正关心你想要解决的“问题”吗?在针对解决某一个问题上的技术创新可能意味着你的时机并不是很合适。你将不仅要向未受过教育的客户解释你的产品,你还必须要说服他们为解决该问题而付费,而他们其实并不知道他们存在这样的问题。
在另一方面,你可能真的会碰到一些大而新奇的东西。很多成功的公司,在最初开始创办的时候,就像是一个服务于利基市场译注2的小公司。就拿Jawbone公司来说,它在一开始只是为美国士兵生产降噪耳机的,但是他们却敏锐地察觉到了该项技术在日后可能会大行其道,能吸引到更加广大的消费者。“智能家居”空间是从生态业余爱好者社区向主流消费市场的一个相对近期的过渡。如果你的产品建立在一个真正的突破性技术之上,那属于它的市场定会来到。
本书第10章专门介绍了如何利用你的优势去建立起一个独特的品牌,以及如何挤入一个尚未成型的市场。而在早期的产品原型生产阶段,则应该关注那些可以帮助你判断是否考虑进入大公司的数据。

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