来自能源、教育、科技和环境卫生企业的首席信息官们讨论了他们如何改变IT部门的文化，为数字化转型铺平道路。数字化转型最近很流行，首席信息官们因加强商业运营，创造新的收入来源或两者兼得所付出的努力而赢得了赞誉。但在IT领导人开始大刀阔斧地改革之前，很多人必须进行更为基础的转变：IT文化的变革。
与其说这些转机是由支离破碎的实施办法定义的(如无条理的遗留代码(spaghetti legacy code)和超预算，超计划的ERP升级)，不如说它们是这些因素定义的——管理不善造成的有毒或贫血文化定义的，过度适应现状的员工或体制混乱不堪，不成其为组织的组织。
这种情况需要变革者，即那些体现了Marshall Goldsmith的“没有屡试不爽的方法(What Got You Here Won't Get You There)”的精神的人。最近有一些首席信息官与记者分享了他们扭转局面的故事，以便你瞥见这要付出什么样的代价。
培训合适的人才
变革者：Ben Cabrera，卡万塔(Covanta)的首席信息官
在Ben Cabrera带头扭转了辉瑞(Pfizer)和先灵葆雅(Schering Plough)的IT局面后，他正忙于对市值20亿美元的能源公司卡万塔进行第二次IT重组。当Cabrera于2009年加入公司担任商业服务副总裁时，他对大约40%的员工进行了重组，因为他们缺乏必要的技能或表现出冷漠。有时候他们兼而有之。
Cabrera说：“人们对现状感到非常轻松和舒适，没有意识到周围的世界正在发生变化，他们认为他们可以推迟这种变革。”
大约两个月后，Covanta雇用了强生公司的首席信息官Stu Kippelman。他们聘请了新员工，并将卡万塔重新布置到云平台中，安装了Oracle、Amazon Web Services和Microsoft Azure，以及SaaS应用程序，如Workday、Office 365和NetSuite。Cabrera说：“我们翻转了这个组织，当你带来合适的人时会发生什么。”
Kippelman在2015年离开，在一些额外的，不太理想的IT转型之后，Cabrera去年9月晋升为首席信息官。现在，他正在重新调整IT部门的数字化转型工作重点，包括大数据分析和物联网等关键的东西。
扭转局面的建议：Cabrera说，健康的IT文化的关键是对现有员工的培训进行投资，表明他们将与公司一起发展技能。他说，他每年花费20万美元进行培训，以保持“组织的参与并向前迈进”。
问责制改革
变革者：Jane Williams，密苏里大学圣路易斯分校的IT执行董事。
当Jane Williams于2017年离开IBM到密苏里大学圣路易斯分校，她知道她加入了一个变动不居，资金困难的组织。学校遭受资金减少和入学人数下降的影响。Williams说：“这是一个糟糕的业务情况。”
尽管首席信息官、首席财务官和教务长在她上任前都离职了，但Williams说“IT列车一直在运行”。但这是粉饰太平，正如Williams所言：“我不得不彻底拆除权力结构。”
Williams接手了四个以独裁模式统治IT的管理者的工作。Williams撵走了四个主管，并任命了在前政权中流亡的有能力的信息技术主管为“关系管理者”，以此与企业成员共事。
此外，该部门聘请缺乏管理经验的系统管理员担任管理者;他们继承了这个头衔，因为该头衔会随着时间的推移而加薪。这些管理者每人监督四个人，但不知道如何管理。她还发现了具有专业知识的人，他们本质上是自己的老板。一名负责数据库技术的IT工作人员多年来一直在没有任何资金投入的情况下手动解决问题。当她退休时，这引发了一场小小的危机。Williams最终使用软件将工作人员的80%任务进行了自动化。
Williams说，她正在整合学校的IT员工和业务员工，这一努力已经挽救了在没有IT帮助的情况下发起的失败的CRM实施方法。她表示她的目标是将组织重新塑造成大学的创新业务合作伙伴。
扭转局面的建议：在IT组织中灌输问责制是很关键的。Williams说：“人们无法理解，认识到并接受他们对业务结果负有的个人责任，我为此感到吃惊。”
集中化的愿景
变更者：Eric Johnson，DocuSign的前首席信息官，现任Talend的首席信息官
Eric Johnson在2014年以首任首席信息官的身份加入数字签名软件制造商DocuSign，他发现IT是以“只有少数人用铁丝和口香糖把东西结合起来(just a few folks holding things together with bailing wire and chewing gum)”的理念运营着。Johnson在1月份成为软件制造商Talend的首席信息官，他说，DocuSign没有中心的IT组织。Johnson说：“那儿的人正在做一件勇敢的事情，但没有战略、愿景或周密的安排。”
DocuSign请Johnson建设组织并扩大规模。他首先必须解决无缘无故“拿着信用卡到处乱跑的人”购买的云计算资源问题。Johnson谈到管理云软件的挑战时说：“人们认为，如果你去云端，那儿简直是世外桃源，但这仍然是艰苦的工作。”
Johnson很快雇用了新员工并根据云消费创建了架构治理，这是基于实际需要(而非心血来潮)确定的，并通过私有云平衡公共云服务。该计划使自助式服务模式有了活力，使工程师能够将完成计算任务的时间从6到8周缩短到6分钟。
Johnson还从零开始构建了基于Snowflake云数据仓库的数据分析程序，以帮助DocuSign跟踪客户并最终预测客户流失的可能性。例如，DocuSign的低使用率和采用率意味着客户流失的风险。员工通过Qlik的软件将业务洞察可视化。Johnson说，构建这个平台所面临的最大挑战包括确保系统具有干净、高质量的数据，在理想状况下，这有助于产生最值得信赖的结果。
转机的建议：现代IT组织不仅要与业务伙伴合作，还要在业务领域具有思想领导地位。Johnson说：“我不会去组织里干无需用脑的活儿(译注：ticket-taking type，ticket-taking是票务活儿，ticket-taker是票务员，隐喻意思是干这种活儿几乎无需用脑;type是一类人的意思，合着就是“干票务活儿的一类人”，引申义为“无需用脑子干活的一类人”)”。Johnson说：“这关乎文化。很多时候你可以用那里的员工改变文化，但有时你必须重新引导员工。”
制止财务管理不善
变革者：华盛顿郊区卫生委员会的首席信息官Vennard Wright
Vennard Wright在2017年1月加入WSSC时，遇到了一种自满的文化，WSSC是一家为马里兰州最大的两个县处理480000个客户的水务服务的组织。公共部门员工“就地养老(aging in place)”，并且对这样的现状感到满意——在IT上花钱，就好像他们有很多现金。Wright很快就明白了个中原因：没有一个人负责IT组织的财务管理。Wright说：“没人能说清楚我们在这上面花了多少钱。”
Wright聘请了财务经理并简化了流程，增加了管控和费用流程。但是，西部牛仔式的做法(Wild West approach)却传到了合同管理，所以Wright简化了合同，减少了采购顾问的数量，以及他们为服务升级而支配的费率。他说：“我们实施了一个更好的成本管理结构”。他补充说，他最终签字确认了所有费用。
Wright还增加了对项目管理的治理，消除了跨职能团队执行的冗余工作，并就IT项目的执行方式确保有更多的可见性。他创建了标准化的操作程序，以确保WSSC利用可重复的流程。这使企业更容易了解如何与IT互动。
扭转局面的建议：在一个组织领导变革有时需要首席信息官根除“英雄文化”，在这种情况下，IT部门通过介入来挽救实施失败的局面。Wright说：“当一些事情恰巧要我们在运营方式上更谨慎地应对时，我们要摆脱英雄文化。”
