1.1 阿里巴巴共享业务事业部的发展史
在阿里巴巴内部论坛中有两篇暴走漫画形象生动地描述了共享业务事业部的产生、发展以及最终奠定部门在集团内重要地位的演变过程，如图1-1所示。
图1-1 阿里巴巴共享业务事业部的发展史
第一幅漫画中，描述了阿里巴巴在2003年时成立了淘宝事业部（图1-1左一）；随着集团领导层意识到B2C模式的业务将来也会是电商领域重要的组成部分，在2008年时集团成立了天猫（最初期叫淘宝商城），只不过当时是从淘宝团队中抽调出一拨人，作为淘宝事业部中的一个部门进行运营（图1-1右一）。
随着天猫业务的蓬勃发展，没过多久就单独成立了天猫事业部，成为跟淘宝并驾齐驱的两大电商事业部，此时淘宝的技术团队同时支持着淘宝和天猫的业务（图1-1左二），这样的组织架构阵型决定了技术团队对于来自淘宝的业务需求满足的优先级一定优先于天猫（屁股决定脑袋，大家都懂的），使得天猫的业务团队怨声载道，严重影响了天猫的业务发展。另一个问题是业务架构层面的问题，当时淘宝和天猫的电商系统是完全独立的两套体系，两套电商平台都包含了商品、交易、评价、支付、物流等功能。
正是因为以上两大问题，在2009年，共享业务事业部应运而生，主要成员来自于之前的淘宝技术团队，在组织架构上单独成为一个跟淘宝、天猫同样级别的事业部（图1-1右二），集团希望以这样的方式更好地让技术团队同时支持淘宝和天猫的业务，同时也将两套电商的业务做了梳理和沉淀，将两个平台中公共的、通用的业务功能沉淀到了共享业务事业部，避免有些功能的重复建设和维护，更合理地利用技术资源。
但接下来的发展却事与愿违。虽然组织架构上共享业务事业部和淘宝、天猫平级，但从对业务的理解和业务贡献的体现来说，淘宝和天猫相对共享业务事业部拥有着更多的话语权，结果就是共享业务事业部在两大业务部门的业务需求下艰难生存着（图1-1左三）。到此，共享业务事业部的产生和发展确实与大多数人的期望有着很大的偏差。
看看接下来又发生了什么故事，如图1-2所示。
共享业务事业部同时满足着淘宝和天猫高压态势的业务支持，在资源固定的情况下，就算团队成员再怎么加班加点，也很难及时、周到地满足两大业务部门业务需求，结果就是业务部门对共享业务事业部的满意度不高，而共享业务事业部的员工则是有苦说不出，只能默默流泪（图1-2上左）。
图1-2 共享业务事业部的发展
真正带来转折的是2010年，作为阿里电商业务的团购入口——聚划算的出现。聚划算平台刚一上线，就展现它强大的流量吸引的威力，据不完全统计，不管是淘宝还是天猫的商品，一旦进入聚划算平台，销售额会在短时间内至少增长25倍，聚划算对于淘宝和天猫的运营人员来说，无疑是一个增加流水的有效途径，所以一时间大家趋之若鹜，纷纷对接聚划算平台（图1-2上中）。
面对这一快速提升商品交易量的利器，继淘宝、天猫之后，1688也参与其中，三大电商运营人员各展所长争占聚划算平台上的有利资源。来自三大电商平台如洪流般的业务对接需求让当时成立不久的聚划算团队应接不暇（图1-2上右）。
这时就出现了对于共享业务事业部历史转折点的一个举措，集团要求三大电商平台如果要与聚划算平台进行业务对接，必须通过共享业务事业部！正是有了这“点睛之指”，使得共享业务事业部有了一个极强的业务抓手，将原本与三大电商的业务对话权不平衡的天平拉到一个相对公平的水平（图1-2下左）。从而最终奠定了今天大家所看到的共享业务事业部成了阿里巴巴集团业务的核心业务平台，如图1-3所示。
图1-3中清晰地描述了阿里巴巴“厚平台、薄应用”架构形态，目前阿里巴巴集团前端超过25个业务单元（如淘宝、天猫、聚划算、去啊等大家熟知的业务）均不是独立地构建在阿里云的云平台之上，在后端阿里云技术平台和前端业务间有了一个“共享业务事业部”，将阿里巴巴集团前端业务中公共、通用的业务沉淀到了这个事业部，包含了用户中心、商品中心、交易中心、评价等十几个中心，而共享业务事业部正是“厚平台”的真实体现，为阿里巴巴各种前端业务提供着相应服务中心领域内最为专业、稳定的业务服务。
图1-3 共享业务事业部在阿里巴巴业务架构中的重要地位
当阿里巴巴在2015年启动中台战略后，也看到有些专业评论对阿里巴巴此次中台转型的担忧，转型中带来的改变是否会对现在阿里巴巴集团组织架构产生巨大冲击，是否对前端的淘宝、天猫等业务带来较大影响，转型之后的效果是否能达到领导层的预期。但从笔者的视角，阿里巴巴做出中台战略转型的决定并非空中楼阁。阿里巴巴从2009年就开始建设共享业务事业部，已经为中台战略在转型过程中将会面临的组织间业务协作、业务核心能力的沉淀、组织KPI考核等方面都做了很好的实践和经验沉淀，加上阿里巴巴强大的执行力，笔者完全相信阿里巴巴能成功实现中台战略的转型，为下一轮的业务腾飞打下更为坚实的业务中台。
