最近公众号“浅黑科技”的一篇文章《阿里云的这群疯子》刷屏了，文章主要介绍阿里云的创业历史，很多人都说看得心潮澎湃，也有一些银行领导看完以后说很羡慕阿里云。另外阿里金融云公众号近期发表的《架构设计要有前瞻性，敢于对标敢于重构》，是广发银行研发中心总经理李怀根关于过去一年中与阿里云合作的一些收获和心路历程，也在整个金融IT圈里刷屏了。这两篇文章一篇是在互联网环境里怎么去创业、一篇是在银行环境里怎么去创新，结合在一起来谈谈我眼中的商业和技术创新，特别是在当前金融科技兴起的大背景下。
在互联网世界创业
《阿里云的这群疯子》里有很多我所熟悉的面孔和名字，但还有很多名字并没有出现，但这并不重要，因为在那个时间点，他们是同一类人、他们都有相似的梦想、相似的坚持、也受到相似的委屈和被怀疑，是同一群疯子。阿里云走到今天背后有哪些始终在坚持的？
第一，在阿里巴巴、包括阿里云的基因里有一个非常重要的特质是“深入无人区”，愿意深入无人区、敢于深入无人区，这是阿里巴巴基因的一部分，只有这样才能持续地获得竞争优势。今天的中国有这种基因的公司并不多，很多公司习惯于走商业捷径，去进入一个相对确定的市场，我们称之为吃鱼身子、鱼尾的市场策略，阿里云则是吃鱼头的打法策略。
吃鱼身、鱼尾也是很常用的市场策略，例如国内一些手机厂商，基本不会去做启蒙市场的投入，他们的目标客户都是被苹果教育过的客户。因此他们都会比苹果晚一段时间出相似的手机，也就意味着拿不到很高的溢价，但是他们通过生产过程的管理优化、供应链的优化、分销渠道的管理等方式来获得一定的利润（这类手机厂商很大的经营风险是库存，本质原因是不能定义市场革新的节奏）。这种模式是“科学管理之父”泰勒在100多年前开始推进的现代化工业生产模型的延续，通过精确地分工和协同来提升生产效率，对生产链上的个体强调标准化，例如福特公司的CEO 老福特曾经说过：“我所需要的只是一双手，为什么来一个人？”
金融IT这几年的发展模式也越来越像泰勒模型。
但阿里云的技术模式是一种创新管理模式（这方面的书很多，我的办公桌上就放了一本加里.哈默德《管理大未来》，书封有句话就很发人深省：把短暂误当永恒的公司注定要错失未来），特别强调发挥每个人的创造力和主观能动性去创新，并且有一整套体系和企业文化来鼓励这种突破，这种文化和管理模式是“深入无人区”文化的重要保证。
其实金融行业也是不乏这种“深入无人区”的壮举的，例如银行在20年前率先启动全国数据大集中项目，这在当时是非常超前的、也有大量的反对和怀疑的声音，特别是技术的成熟度、系统集中后的风险等等，但最后就是做了，这个创举对整个中国金融行业都是开启了新的篇章。所以，中国金融IT人的基因里是有着“深入无人区”的特质的，只是被掩盖了，在金融科技时代需要重新唤出来。
第二，阿里巴巴强调商业和技术的结合。在阿里巴巴，技术的目标是为了拓展商业边界，不是为了技术而技术，没有商业，技术就没有生命力。就像“双十一”，既是商业的狂欢，也是一次技术练兵场；在《阿里云的这群疯子》里有另一个例子，阿里金融创业初期是要求使用阿里云的，阿里金融也是阿里云的第一个客户，这两者的结合无论是技术还是业务都属于创业阶段，都存在各种不确定性，但在阿里巴巴就让技术和商业携手一起慢慢成熟起来，开个玩笑，最后连阿里金融的创始人胡晓明（孙权）也成了阿里云总裁，多么美妙的技术和商业的结合啊！
在金融行业，技术和业务的结合本身已经很好了，但互联网的发展对这种结合又提出了新的要求，所以金融科技的出现，就是在新的业态下实现技术和商业的更好结合。
第三，始终坚持“客户第一”，在阿里巴巴是客户第一、员工第二、股东第三。2014年我加入阿里云时遇到一个当时不能理解的事情，王坚博士要求我们都去看博客园杜勇写的《进步集》，是一本吐槽阿里云的合集，王博士甚至还不忌讳在客户面前讨论这本书，我是第一次看到企业把自己不好的一面如此肆无忌惮、不遗余力、唯恐天下不知地展现在别人面前，但现在理解了，这是真正在把“客户第一”刻到每个人的骨子里去；还有一个例子，在2014、2015年前后，阿里云的研发团队投入了特别多的时间去前线帮助客户去解决各种实际问题、抱怨和投诉，无论这客户是大是小，虽然这肯定会大大影响研发的正常推进效率，这种状态一直在持续，但渐渐地我们发现通过帮助客户解决遇到的问题，我们自身的产品变得越来越好了、也越来越稳定了，因为坚持了“客户第一”，我们反而在快速地进化。
所以，“客户第一”不仅仅是企业文化和精神，它更是一种商业模式，一种让自己快速进化的商业模式。在金融机构，目前也讲“以客户为中心”，但实际是“以客户服务为中心”，客户服务其实也就是银行产品，所以实际还是还是以产品为中心的；另外，很多企业内部在讨论决策一个事情时，最后谁能说清楚对自身企业的商业价值谁就能赢，但在阿里巴巴，在争执不下的时候，往往是谁能说清楚客户价值谁会赢。金融科技未来会以“云服务”的方式对外提供，“云服务”的本质还是“服务”，最重要的也是“服务”，只有把“服务”这两个字放在第一位，我们才能走得更远。
（图为阿里云一年一度戈壁之旅）
在金融机构中创新
从广发银行李怀根总结的与阿里云这一年的合作心得中，看到了广发银行的一些改变和现状。
第一，把试错当成一种创新手段，当成一种常态。广发银行认为研发效率低是提升了试错成本，因为新需求会影响之前提的需求的开发进度，所以业务团队会刻意压制新需求，而每一次新需求都是一次试错的机会。有一本书叫《赋能》主要讲美军在和基地组织斗争过程中的一些体制层面的改变，读完以后最大的感受是：互联网让这个世界越来越清晰地展现在我们面前，但却越来越难预测。所以不要期待一个超级英雄带来业务的翻天覆地的变化，而是要进行更多的试错，做大“分母”，而不仅是做大“转换系数”，来获得更多成功的可能性，当然这背后也是需要一整套文化、资源分配和激励措施去保证的。今天在大部分传统机构都不是在试错，而是“求对”，即便错了也要包装成对的。
第二点，与互联网公司技术合作只是手段，引入互联网公司的开发模式和科技管理模式才是目的。广发银行要求团队应该“像发明这个工具的人去使用这个工具”，所以在合作过程中不断地深入学习和研究阿里巴巴的工程师是怎么工作的、研发模式是怎么运转的，广发银行所使用的这些阿里云产品技术，它们在阿里巴巴内部是怎么使用的、这些工具这么设计背后的研发模式是什么等等。广发银行目前的研发模式进化得很厉害，因此他们也获得了更多的研发模式的“改革红利”。
第三点，是要敢于“吹牛”，吹靠谱的牛。李怀根去年十月份参加杭州云栖大会后触动很多，而且正好那时广发的APP被吐槽得很厉害，行业测评中也很靠后，所以，他在自己朋友圈里说“明年的今天一定会不一样”，牛算是吹出去了。这一年他们做了很多事情，除了重构APP之外，在整体架构层面也在落地阿里巴巴“大中台、小前台”的架构；发现精彩APP目前平均启动时间0.5秒、闪退率万分之四、IOS下的卡顿率万分之一，3.5万的峰值TPS。对这些成果，李怀根说：因为我把牛吹出去了，所以必须逼着自己去兑现。所以建议大家去适度“吹牛”，这样才能给自己足够的压力。在阿里云，我们每年初的KPI设定也是自己的一次“吹牛”，必须给自己设定一个跳起来也不一定够得着的KPI ，这样这一年的努力才有意义。
第四，舍弃。广发银行在重构APP时是有机会复用过去50%的代码的，这在当时开发时间压力这么大的情况下是非常有诱惑力的，但他们评估下来复用50%过去的代码，虽然节省了时间，但同时留下了50%代码中的落后设计以及BUG，所以果断决定全部重写。基于全部重写的代码，今天来看整体质量及对新应用的支持能力是非常强大的。所以，你到达明天的速度，取决于你和过去告别的决心和速度。
总结
基于这两篇文章，正好可以分别在互联网的视角和传统金融机构的视角来看创新和创业，这对今天金融科技发展的初期阶段来看，是非常有意思的。两种文化、体制和技术的交织才会成就新的物种，一种面向未来的新物种。在过去，我们都是“看山是山、看水是水”；在交织的过程中，我们会逐步发现自己进入 “看山不是山、看水不是水”的状态；但一段时间之后，我们还会回到“看山是山、看水是水”的状态，但“此山非彼山、此水非彼水”。
金融科技亦是如此。
