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阿里巴巴怎么开战略会? | 阿里内部干货

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这场会议的愿景是什么?

我参加过很多战略会的现场讨论,发现很多重要的问题还没开始讨论,时间就不够了,主要是太纠结于细节。

战略的作用,是让你对很多事情的假设,能够在实战中不断被测试和调整。基层执行者承担了创新的能力,战术能力也会越来越强,而这中间的磨合,形成的是一个动态的战略。

那么,如何开好一场战略会?

准备、参与人以及需要聚焦的问题,这三点支撑了一场完整战略会的形成。

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战略是基于对未来的判断,所以愿景是战略制定的前提。愿景错,战略一定错。

如何形成愿景,以及怎么做才能够比别人的愿景更好一点。有方法,但是没有捷径,因为都是常识。愿景怎么做?

第一,要在最前沿。要想看清未来,就得在最前沿去游泳。春江水暖鸭先知,得在水里头泡着,才能感受得到未来。

第二,要多想,不能傻干。做了以后还得想,别人为什么要做这个,背后的原因是什么?

比如在阿里,底下来汇报的时候经常讲,我们一定要做这个,因为竞争对手做了。(我)都会把他当场劈头盖脑地骂回去,“你不要告诉我他们做了,你就要做。你得告诉我,我们为什么要做?

思考也是一个手工活,想得越多,慢慢的就会比别人想得多一点,就能看到别人看不到的一些问题。

我在2003年到2006年做阿里巴巴的战略顾问期间,大概3-4个月左右开一次战略会,经常是一天到两天。

在途中的飞机上我经常想,这次会,没啥可开的,能讲的都讲完了。因为那时候阿里巴巴业务也不复杂,就那么点事情。

但真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天,讨论未来的时候,发现总有一些很精彩的东西是事先没想到的。

所以愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论,这件事情本身很重要。

请谁来开会?

战略一定是CEO的事情,拍板决策也是CEO最重要的一件事情。

但是这个决策不是决定,一个好的CEO有没有好的战略素养,很重要的差别是:不需要做很多的决定,但你要把重要的决策做好。

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在跟马云这几年的磨合中,我一开始很理想主义,觉得公司至少总监以上都要谈战略。

我觉得,核心业务人员是一定要参与战略讨论的,不管在公司是什么层级,因为他们才有真正的客户感觉。很多公司的战略谈不下去,谈不到点上的原因,是没有人把客户真实的声音带到桌子上来,讨论是空对空。

核心业务人员参与战略讨论有一个很重要的好处是:这是他自己决定的事情,他会用心去做。上面决定的事情不听取他的意见,他的满肚子怨气没地方发了,所以不可能去真正地踏踏实实把战略执行好。

谁来参与战略,这个跟公司的业务有关。互联网的公司为什么倾向让更多的人参与战略讨论?

第一,公司本身相对扁平化。第二,业务变化多端。整个业务都是新业务,老大也没有足够的经验。而很多相对传统的行业,经验足够用来做判断,所以不用听太多的东西。

聚焦点是什么?

企业发展到不同阶段,战略需求是完全不一样的。可以把它分成尝试期、成形期、扩张期的战略。

不同的阶段它的战略特征不一样,需要的战略打法不一样,战略会上需要聚焦的点也是不一样的。

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1) 公司的尝试期

尝试期一定要允许混乱。因为大家谁都看不清楚,参与的人有一嘴说一嘴,混乱统治一切,不要怕乱。

这个时候是在做很多尝试,本质上是在做实验,很多时候是由下而上(形成)。淘宝是非常典型的草根式野蛮生长,产品经理主导,自下而上的成长。

但是这个时候如何做到不乱到失控?靠的是愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,只有怎么做是不知道的。

2) 公司的成形期

成形期首先确定方向是对的。这个时候开始要控制混乱,开始收,要的是战略共识。本来三个团队去试三个方向,这个时候要对另外两个团队说,这条路我们不走了,你们回过头来,另外一条路是对的。

这个时候大家肯定有不同的意见,要把大家往一个方向去拢。这是一个共识期,需要落到战略,至少高管都认定一致,开始成体系地讲清楚商业模式是什么,要怎么做,关键的点是什么。

3) 公司的扩张期

扩张期,模式已经成形,战略注重的是聚焦,要的是效率和纪律性。这个时候可以自上而下,指哪打哪,可以有很具体的KPI。因为都知道KPI是什么,KPI一清楚,执行就很简单,这个时候就可以适当放手。

要开好战略会本身很难。所以说如果有合适的资源,比如有一个比较好的导师,或者类似我们说的facilitator(推动者),可以帮人组织这样的会。带着开一两次以后,后续大家会有一个更好的感觉。

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原文发布时间为:2018-03-15

本文作者:曾鸣

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