Scrum模式开发经验分享
Scrum出来已经很久了，很多原理性问题就不讲了。今天和大家主要分享一下Scrum实施过程中的一些经验和对其的一些感受。
主要有四块内容——敏捷Scrum模式概貌、人员的分工、日常活动的细节、以及一些可能用到的简单工具。
Scrum已经用了很久，但为什么始终没有用到极致或者很火？
大家都在做大型系统，Scrum模式难度稍大，链条过长。需要开很多协调会议，沟通成本高。
微服务和容器化让团队规模发生转变，从以前几十人的大团队转变成现在六七人的小团队。
客户及运营的需求产生变化，从数月至半年的交付时间转变到几周至一月的交付时间，使得业务更倾向于快速迭代、快速交付和快速变更。
上面这本书详细地介绍了敏捷，这里就不再赘述。先提几个问题：
需求主导：通常需求都脱离于团队之外，上司或老板突然下达一个指令并规定出时间，而自身的事情尚未完成，所以在开发上需求到底由谁来主导？
流程主导：很多公司都有一套流程来规范每个团队所做的事情，应该团队来主导流程还是公司主导流程？
颠覆还是改进：敏捷是不是需要把以前的东西推翻？
什么是Scrum？SRE、Scrum、DevOps之间的关联是什么？
这里简单画了一个图。DevOps首先订制一个流程，用敏捷开发基础去做DevOps。并非一定要用敏捷开发，可以尝试以快速迭代、快速交付的方式。
个人理解SRE更偏向于运维，涉及一些开放性的DevOps工具或开发工具，它离整体的软件开发交付还有一定距离。
很多时候，大家觉得敏捷开发、DevOps的模式及理念很好，但很难落地实践，归根到底是需要做的事情太多。其实这个时候，无论是团队还是管理者，都需要停下来，做一些思考。
敏捷模式概貌
N多业务团队并行，由产品或商务提出需求，但通常只有一句话。也会有一些业务分析师，把业务做好澄清后导入给团队，每一个团队产品体系里都要拆出自己理解的PRD，然后再自主规划版本，最后实施完成推送上线。
需要强调的是，敏捷在运维模式下很难做许多个产品统一的测试联调。一些大公司为了某个功能，将所有的产品功能对齐，等全部功能出来后再联调、测试、最后才推到市场，这是很值得“敬畏”的事。因团队和内容数量庞大繁杂，因为团队的数量，涉及的内容已经很难这样去做了。
受团队数量和涉及内容的限制，最好的方式是谁最后上线，谁最后做整体测试，以此为约束。
敏捷模式概貌
上图即1-1-3-2模式，这是简单的实践做法。
关键性角色包括：
产品、架构师、开发、测试。
找到合适的产品和架构是最重要的，开发和测试从哪来（如外包）其实并没有太大的关系。
沟通链条：
以前是产品→技术负责人→开发→测试，这样的顺序链条。但现在因团队人数的关系，所有的需求范围应该由产品直接对所有人进行沟通，以节省成本。
需求澄清要由产品来做，实现指导、实现方式则由架构师来做。产品决定做什么，架构决定怎么做，这是非常重要的一点。从而营造一种氛围：外部提出的只是需求，不是技术方案或实现，技术方案和实现要由团队的架构师去把握。
在团队中，可能有一个测试，四个开发，或根本没有测试，取决于团队自身情况。
公司规模较大，团队数量较多时要视情况而定是否做Scrum to Scrum，不同的PO在一起协调和澄清每一个产品或大的场景下的分工。注意：开协调会时，要把范围控制在少数人，而不是全员大会。
角色分工之前已提过，但分完工之后，还是有很多人做了不该做的事情，如老板去做技术指导。
不想做好测试的开发不是好PO，也就是说，一个产品做不好测试，做不好开发，那也就没必要去做产品了。几个比较大的要求点：
Roadmap：需要做整个产品的Roadmap规划，至少要给出每个迭代有什么，有几个迭代，每个版本是什么样。
迭代范围：产品要控制迭代范围，很多公司老板说什么就是什么，导致团队越做越混乱，所以产品经理要做好澄清，对外承诺的范围要掌握在手里。
产品生命周期计划、特性Demo、推广等等。另外还需跟架构师配合，沟通产品规划中每个迭代与技术产品相关的改进点。
架构师需要做好实现架构的设计以及相关成员的指导（如开发、测试），组织相关人员会议，做敏捷不代表不开会，甚至一些小团队内部之间的会议可能比原来的会议还要多。
开发没有太多的变化，唯一要做的事情就是开发要把东西做出来进行展示，让代码尽快可见。
测试最大的问题是很多时候被抛离团队之外，因为测试总觉得自己是最后一环。很多公司以测试Case数量作为考核，这是对于测试人员最大的误区。
理想中测试主要做测试设计，从设计角度来进行测试。测试驱动开发完善产品、弥补思考上的遗漏，同时很多公司的开发把测试当做助手，呼来唤去，是非常不对的。
模式上，开发和测试做一些转变。原来的模式中规划完成后，开发将产品开发出来，打包交给测试。
而新的模式下，测试从第一天就要参与其中，提前进行测试设计。
开发与测试的沟通，需要整个团队进行磨合的。前面提到，测试从第一天就进行测试，不需要开发来进行信息传递，而开发更加不是测试的上游。
未来，开发和测试边界会越来越模糊，测试也需要把重复性的工作进行自动化。
其实这里把Scrum Master去掉了，因为很多人把Scrum Master变成了打杂。另外如果公司全员做敏捷，建议不要在公司层面定制流程，同一公司的不同团队磨合程度又一，很多团队是靠人磨合出来的。
Planning Game以前的标准做法是给大家一副扑克牌，12358斐波纳契数列数字牌。现在我用Gitlab比较多，将Planning Game的所有内容列上即可，然后大家做大体迭代评估，而不是精细评估。
有几点经验分享一下：
第一点，要负责好对应的范围，不要在一个版本里面，将所有的大功能都选择上。当把一个版本里面的大功能选择完了之后实际上等于没有选择，因为范围越大，失控也越高。 选择一些小功能或不重要的功能，作为风险缓冲。
第二点，需要预留出技术改进的空间，什么时候做重构，什么时候做改进等等。
第三点，迭代的周期，两个迭代出一个版本，最好是两周完成一个迭代。以版本而不是迭代做发布，预留出一周的时间做发布缓冲，并对下一个迭代进行规划。
当团队比较小时，没有必要做的太重，虽然现在已经出了电子白板，个人的经验是用真实的白板操作性更好，更能体现哪些事情有关联依赖性，哪些人在做什么事。
需要强调的是，每个人做的事情是自主的，但需要架构师掌控好，有限度的做出选择。对于非常重要的事情，要选对的人去做，而不是随意去做。选择的纸条项目要控制在两个以内，具有难度的要让架构师去做设计。
敏捷上开会还是比较多的，但内部要想办法有效率去开。Review meeting包括设计、代码、测试 Review等。大功能设计，可以去做从三分之一到二分之一再到完整的Review，这样可以减少返工率。
尽快做emo，越快越好，能跑场景即可。不要让产品最后才看到Demo，也不要等所有的东西都做完，同时团队成员注意现阶段不需要挑刺。
DoD Meeting最好以迭代的方式，而不是版本方式。第一个迭代的DOD，要为下一个迭代做好风险控制。哪些是能做的，哪些是不能做的，哪些是需要自己做的，哪些要新增，都需要作出及时的调整。
定期做回顾，通常的做法是拿便利贴写三点——对每个方向提三点。选择一个轻松的环境，每个人讲一些。而回顾会的意义不是批斗或者拍马屁，曾经有一次开发把产品经理批斗的很严重，产品经理反过来又把开发骂了一顿，以上做法都不可取。
整个团队也要做一些产品运营，无论产品是对内或对外，包括客户支持、数据分析，以及对内对外的分享。
PO的工具
每个迭代版本的选择，对于产品很重要。一句话概括这个版本的价值和目标最佳。要向团队成员澄清目标，否则团队成员可能不知道重点或优先级。
版本细节定义可以用鱼骨图表现，标注版本、周期，以及重要事项等。
Backlog无需和代码绑定，在Wiki里进行管理即可。虽然Backlog很多时候只表现粗略的需求，但其好处容易与相关团队成员达成优先级别的一致。
小公司做产品时容易忽略Backlog管理，想到哪做到哪。Backlog的定义详见PPT。
产品要做功能地图，用脑图的方式归纳整理便于大家理解，另一个好处是便于开发和测试补充遗漏，如果运用好功能地图，会更好的沟通，以及做功能之间的相关性测试。
任务完成后需要进行分解，用Gitlab的Issue方式去管理，每天站会时汇报工作进度，测试对完成的功能进行测试，细节需要讨论的，和测试提的BUG直接写到Issue上去即可。
每个版本出来都要写上Release Note，不少公司更新迭代多个版本，但是连一个Release Note都没有。Release Note建议要写一下产品是否对其他产品依赖以及依赖的版本是什么。 之前犯过一个错误，出了版本后，由于产品已经出了多个版本，而之前依赖的下一产品版本是错误的，则导致现有产品的版本还是旧的。
很多时候我们使用有两位版本号，有三位的、也有四位的、或者纯字母。经验上三位版本号会比较好理解，第一个是大版本号，不向下兼容；中间是Feature版本号，可以向下兼容；最后一个是Patch版本。后面“-”的版本是自己内部的测试版本或RC版本。
最后，整个Scrum模式希望大家根据团队情况，来调整流程和开发模式。人是活的，流程是死的。没有明文禁止的，都可以改变和调整的。
来源：中生代技术
