“互联网+工业”是红领转型的方向。在贵阳大数据产业峰会上，总理特别介绍身上的“大数据西装”，更让这家公司引发关注。实际上，这家创建于1995年、 原本标准化生产服装的企业，早在十几年前已经开始了艰难的转型，背后有着服装业普遍面临的供需压力，以及互联网冲击下的行业焦虑。
从供给上看，随着服装产业生产能力的快速提升，各大类服装出现了严重的产能过剩；从需求角度看，消费升级在加快，同质化需求的高峰已过。更重要的是，互联网带来了消费者的碎片化需求，个性化、多样化、差异化的需求正逐步成为主流。
然而，传统的服装业供给方式已经无法满足新的需求，高库存、高成本、同质化又带来了市场恶性竞争，传统企业经营举步维艰。
正是在这种行业焦虑中，红领不断地推进着自我革命。在张代理看来，面对互联网时代碎片化的消费需求，转型必须转变生产方式、突破工业化与个性化的内在逻辑冲突、创造性地实现个性化产品的大规模生产。
为此，红领用了13年时间，投入数亿资金，以3000人规模的工厂作为试验室，进行了艰苦卓绝的转型探索。过程并非一帆风顺，早期既无标杆企业可对照，也无经验教训参考，更重要的是，彼时的信息化手段并不成熟，在实践中频遇瓶颈。
所幸的是，互联网正在加速从生活领域向生产领域扩散。据工信部赛迪研究院信息化研究中心主任、软件产业研究所所长杨春立介绍，互联网技术对产业的渗透融合 遵循着从下游消费向上游生产扩散的传导规律，精确感知、宽带互联、海量计算等技术正在形成面向生产需求的升级版互联网。
这为红领的转型提供了技术上的可能。21世纪经济报道记者在红领工厂发现，每件衣服上都吊有一个电子标签（射频芯片卡），而在设计、制版、裁剪、缝合等各 个流程上都有扫描设备，每经一个流程，先扫描电子标签显示订单的尺寸、材质、样式等详细信息，生产线上的机器或工人会根据这些个性化信息进行相应的加工。 由于订单信息各不相同，流水线上吊挂着颜色、大小和样式各异的服装。
实际上，红领的工厂中并没有想象中的大规模机器人、数控机床等自动化生产线，倒更像一个传统的劳动密集型企业。一同参观的工信部信软司副司长安筱鹏认为， 红领个性化生产方式的关键是数据流动的自动化，而这是一种看不见的自动化，是解决定制化生产中不确定性、复杂性和多样性的必要手段。
从红领出发向南走上30公里，有着中国更为知名的一家制造企业：海尔集团。后者也在经历着同样的互联网转型。
海尔集团相关负责人向笔者明确表示，在互联网时代，海尔已经不再是单纯的家电制造企业，要转型成为互联网企业。海尔创建互联网企业的探索主要是创业加速平台的建设。
据海尔大学执行校长孙中元介绍，海尔创业加速平台下设创客学院、创客工厂、创客服务、创客金融、创客基地5个子平台，构成了海尔开放创业的生态系统。
孙中元表示，这一探索的核心包括三方面：企业功能平台化，即从过去封闭的企业转变为开放的创业生态圈；组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司；员工经营创客化，即从过去雇佣制下的执行者变为动态合伙人制下的CEO。
分散化的创客组织带来了产品的多元化，海尔的产品展览馆中陈列着种类繁多的产品：印有个性化头像或照片的空调、3D打印的mini洗衣机，微型机器人，每个产品下面都写着海尔创客的名字。
为何要转型？海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏算过一笔账：海尔1999年在美国建厂时工人工资是国内20倍，去年变成了4倍。同比，中国的油料费是美国的两倍，过路过桥费中国是美国的18倍，中国制造业生产要素的优势没有了，但新的竞争力仍在探索。
海尔转型的背后，正是中国家电行业在互联网时代的整体焦虑。数据显示，我国家电产业体量已上升到1.5万亿的规模，但我国尚未成为家电制造强国，竞争优势却在下降。
在新时期，不少家电企业在经营理念上依然停留在代工阶段，缺少针对消费者个性需求的市场直觉，更严重的问题是，这些家电企业大多身子笨重迟滞，无法迅速适应动态化的市场需求。
实际上，服装和家电正是整个中国制造的缩影。Wind数据显示，2015年1211家制造业上市公司净利润总额为3023.5亿元，比前年减少468.4亿元，减幅达13.4%。盈利能力下降的同时，在互联网冲击下，这些制造业大都面临着转型的迷茫与挑战。
在海尔文化大厦的天花板上，刻着张瑞敏的一段话：“今天我们必须面对一个更大的问号。为什么？因为被奉为百年经典的管理模式渐已失灵于互联网时代。脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新。”
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