1. 组织变更管理
PMI出版物《组织变革管理实践指南》介绍了成功引入有意义变革的全面整体性方法，该指南提供的建议包括：
- 说明变革动态变化的模型
- 实现变革的框架
- 项目、项目集和项目组合层面的变革管理的考虑事项
1.1 变革管理驱动因素
所有项目都涉及到变革，但是有两种主要因素会进一步激励敏捷环境中变革管理实践的应用：
- 与加速交付相关的变革：如果组织抗拒项目输出，则会延迟目标投资回报，加速交付将会考验组织适应该交付的能力
- 与敏捷方法相关的变革：组织在刚开始采用敏捷方法时也会经历更高程度的变革，领导应考虑利用变革管理技术来解决过渡到敏捷方法时所遇到的阻碍。
1.2 变革就绪情况
组织在开始采用敏捷方法时应了解这些方法与其当前方法之间的相对兼容性。
某些组织的特征可能更容易支持跨部门协作、持续学习和内部过程演变的敏捷原则，这些特征包括：
- 管理层的变革意愿
- 组织在员工认知、审核和评估方式上做出改变的意愿
- 集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能
- 专注于短期预算和指标而不是长期目标
- 人才管理成熟度和能力
为了解决敏捷组织障碍，项目领导可以尝试多种方法来加速文化兼容性：
- 积极明确的管理层支持
- 变革管理实践，包括沟通和引导
- 逐个项目应用敏捷实践
- 向团队增量地引入敏捷实践
- 通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导。
2. 组织文化
组织文化就是组织的DNA - 组织的核心标识。
2.1 创建安全环境
组织文化难以改变，但组织中最重要的文化规范 - 愿意尝试任何新方法或技术，将有利于构建安全的工作环境。
只有在安全、诚实和透明的环境中，团队成员和领导才可以真正反思其成功，确保项目持续进步，或者应用从失败项目中所吸取的教训，不再重蹈覆辙。
2.2 评估文化
项目领导可能感觉其职责就是满足各个相关方的期望，但是在面对选择时，通常需要根据组织业务环境的文化和要求来确定优先级。
评估组织文化的示例图如下：
3. 采购和合同
如果合同相关方怀有非赢即输的想法，通常会给项目带来更多的风险，协作方法提倡共同成袋项目和共享项目奖励的关系，实现双方共赢，设计这种动态特性的合同签署技术包括：
- 多层结构：通过将合同中的更多变化因素隔离到单独的文档中，将会简化修改工作并提高灵活性。
- 强调价值交付：里程碑和支付项目可以根据价值驱动可交付成果构建，以增强项目敏捷性。
- 总价增量：项目可以将范围分解为总价微型可交付成果（例如用户故事），而不是将整个项目范围和预算锁定到单个协议中。
- 固定的时间和材料：客户在采用传统的时间和材料方法时会产生不必要的风险。
- 累进的时间和材料：共担财务风险法
- 提前取消方案：如果敏捷供应商在仅完成一半范围时便可以交付足够的价值，且客户不再需要另外一半的范围，则不必支付这部分的费用。
- 动态范围方案：对于固定预算的合同，供应商可为客户提供在项目特定点改变项目范围的方案。
- 团队扩充：大多数协作合同方法是将供应商服务直接嵌入客户组织中。
- 支持全方位供应商：为了分化风险，客户可能需要采取多供应商策略。
4. 商业实践
在需求产生时，组织创建新能力的意愿和能力即是组织敏捷性的标志。
当组织发展到更高敏捷性时，其它业务部门将有必要更改其交互方式并履行自己的职责。现在应拥护对组织其他领域利益的变更，以此来提高整个组织的效率。
5. 多团队协作和依赖关系（扩展）
多个项目之间会产生依赖关系，即使不是在给定 项目集中进行管理。因此有必要了解敏捷性工作在现有项目集和项目组合挂你环境下的工作方式。
5.1 框架
大多数流行敏捷方法（如 Scrum和极限编程）的指导专注于单个小型且通常是集中办公的跨职能团队活动。
5.2 考虑事项
有多种扩展工作的方式，团队可能需要将多个敏捷项目工作扩展到单个敏捷项目集中。或者，组织可以设计出支持整个项目组合中不同敏捷方法的结构。
大规模敏捷项目的目标是协调不同团队的工作以便为客户提供价值。这有多种实现方式，团队可以采用正式的框架或应用敏捷思维调整现有项目集管理实践。
6. 敏捷和项目管理办公司（PMO）
设立PMO的目的是引导组织实现商业价值。
6.1 敏捷PMO为价值驱动型
所有项目都应在合适的时间为合适的受众提供合适的价值。
6.2 敏捷PMO为面向创新型
为了在基于价值的章程下加速发展，PMO可能需要强制执行某些解决方案或方法，例如，保持所有人行动的一致性以快速获得成功。
6.3 敏捷PMO为多学科型
为了支持特定项目需求，PMO还需要熟悉项目管理本身以外的其他一些能力，某些组织已将PMO转换为卓越敏捷中心以提供以下服务：
- 制定和实施标准：例如提供用户故事、测试案例等
- 通过培训和指导发展人才：通过不同项目交流协调敏捷团队。
- 多项目管理：通过不同项目交流协调敏捷团队。
- 促进组织学习：收集项目进度信息并获取、存储和记录回顾性发现成果。
- 管理相关方方：提供产品负责人培训、知道验收测试以及评估方法。
- 招聘、筛选和评估项目领导：指定敏捷时间者访谈指南。
- 执行专业化项目任务：培训和提供回顾促进者，与敏捷项目问题解决者订立协议，并提供到导师和教练。
7. 组织结构
组织变革会严重影响其转向新信息或转变市场需求的能力，有如下几个特征：
- 地理：地理分散的项目组织可能会在各种项目中发现阻碍工作进展的一些挑战。
- 职能结构：有些组织按照高度项目型、矩阵型或高度职能型的方式构建。
- 项目可交付成果的大小：缩小项目可交付成功将会激励部门之间更频繁的交流。
- 项目人员分配：抽取1人，临时完全分配到最高优先级项目。
- 重采购型组织：有些组织选择主要通过供应商实施项目。
8.组织演变
应对单个挑战领域或实施新的混合或敏捷方法时，建议以累计方式承接工作。
变更初始待办事项列表排序：
使用待办事项列表和看板面板组织和跟踪变革工作：
通过使用这些工具来组织和管理变更实施，将可提供进度和可视化并对正在实施的方法进行建模，以透明和吸引人的方式部署变更，将可以提高成功的可能性。
