在 BLM 模型中，执行部分包括四个模块，分别是：
- 关键任务与依赖关系；
- 组织与绩效；
- 人才；
- 氛围与文化。
详细内容，大家可以参看下面这张图。
这四个模块其实是可以进一步划分成两个关键点：
第一个关键点。
具体是指通过关键任务的识别，从而找到战略落地的焦点；
第二个关键点。
让氛围与文化、正式组织、人才这三个组织方面的能力与关键任务去保持一致。
也就是说组织能力是需要跟任务做匹配的。
执行部分的四个要素之间并不是割裂的，它们是有机结合的一个整体。
可以将这四个模块称之为企业内部的一致性。
关键任务是 BLM 模型整个执行体系中最重要的起点。
其中，关键任务本身的识别也是执行设计体系中挑战最大的事情。
识别关键任务的本质其实就是要做到聚焦。
有了这些焦点，公司上下才能够捏成一个拳头，实现力出一孔。
换句话说，就是企业需要做到聚焦「Focus」。
简单来说就是「做该做的事」和「不做不该做的事」。
对于企业的日常运营，其实是有很多限制因素。
比如说，时间、金钱和资源这些方面都是会影响企业的绩效改善的。
你不可能同时采用所有的改善行动。
关键任务也不能仅仅停留在喊口号、讲概念、汇报PPT上。
必须是一系列的行动，能够支撑业务设计及价值主张的落地。
这是因为业务设计，以及价值主张的实现是要依赖关键任务来承接的。
关键任务一般都是年度性的，可以按照季度去跟踪和衡量。
关键任务并非操作性任务，而是突破影响目标达成的瓶颈任务或关键里程碑式任务。
如果这些任务完不成，你的最终目标就大概率也完不成。
是需要企业重点关注，跟踪管理的。
而且在每个关键任务的执行计划中，都需要明确负责人、执行人。
这些人可能来自于企业的内部，也可能来自外部。
是需要明确不同身份的人在关键任务执行中的角色、职责以及相互配合的关系。
也就是所说的相互依赖关系。
另外再多说一点。
这里的关键任务一般特指支撑企业未来3～5年的战略目标或业务设计实现的战略举措。
当然了，企业不仅仅要梳理未来3～5年的中长期战略举措。
也需要研讨和明确年度重点工作，否则就没办法落地去执行。
那如何识别关键任务呢？
在企业发展的初创期，一般就是前 1-2 年的时间内。
基本上都是运营管理型的企业。
在 3-4 年的时候，企业的价值创造流程可能会转变为客户管理。
5 年以上的企业，一般会以创新为主要的价值创造流程。
之后企业的社会责任就会凸显，可以更好地承担社会赋予企业的价值。
从运营到客户再到创新是一个企业发展的必然的价值创造流程。
这样就可以将企业的核心价值创造流程分成四大类：
第一类是运营管理。
具体是指管理供应、生产、交付和风险；
第二类是客户管理。
主要是在做客户的选择、获客、客户的保持维系以及客户的增长；
第三类是产品服务的创新。
主要包括对新机会的识别、研发业务组合、产品设计开发以及新产品上市；
第四类是法规与社会。
包括环境安全、关爱员工、服务社区这些方面。
而关键任务通常会改变一些核心的运营流程。
专栏作家
卫朋，公号：产品人卫朋，《硬件产品经理：从入门到精通》作者，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。
