优秀技术人，如何做到高效沟通中，向上汇报的思考框架是什么样的？

第一个象限，和老板一起进入重要级别非常高的项目。此时，老板就是你的同事。一起策划一起干活。这个象限里，老板是完全的“参与”。你们之间信息是对称的，这时，重要的汇报形式可能都消失了，因为你们随时都知道对方的信息； 第二个象限，老板的角色要给你“指导与决策”。这里老板很关心，但具体进展和细节他不清楚，这里的内容往往是汇报中最重要的，也是向上汇报能力的重点。重点汇报里很有一个可能目标是有困难需要老板来支持的，比如资源不够，需要老板协调，你直接告诉老板需要他做什么就好了（这里就转移到了第四象限）； 第三个象限都是老板授权给你的事情，是你的职责所在。虽然信息在这里也有不对称，但是老板在宏观面上会知道你的内容（甚至他当年还干过你这个工作），或者内容的重要性不能进入老板的“管理仪表盘”（不涉及他要做的高级别管理决策）。这部分内容只要表达：你在按部就班地在如期进行就好，老板只需阶段性的检视一下就行，不是汇报的重点。常见的误区是：这部分内容总是错误地摆上 PPT，向老板事无巨细的读一遍，大家都很沉闷，成为最没水平的汇报。这个区间里如果有异常情况，异常情况需要转移到第二区间处理； 第四象限的内容，其缘由和理由都无需论述，老板和你已经达成共识，信息是对称的。但是这里有下属难以完成的任务，或者超出职权的任务，或者是新范畴的任务，最常见的是下属需要领导帮助解决某种资源。这里老板的角色是“帮助与支持”。

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