真正的数字化转型不是技术的转型，也不是组织的转型，而是整个价值链的转型。只有把数字化技术和企业的价值链生态有机结合起来，企业才能获得真正预想的竞争优势。企业最终还是要通过产品服务、商业模式和生态治理的差异化来实现生态价值的差异化，最终实现可持续成长。数字化转型也应该以获得这样的竞争优势为目标。
企业数字化转型需要聚焦于战略层面，发挥战略对资源配置的指引作用，而不是简单地通过机会主义去逐利。
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数字化转型的误区：错把手段当成目的
柯达破产一直是数字化转型失败的典型案例，虽然柯达率先发明了数字相机技术。如此优秀的技术创新者和行业引领者为什么会破产？很多人将此归咎为柯达在战略决策方面出现重大失误，基于短期利润而回避破坏性创新的痛苦，也因此失去了机会。
然而事实并非如此。
首先，从相机的发展进程看，数码相机在1997年进入主流市场，柯达在1991年已经是数码相机市场的玩家，并且是唯一的玩家。1996年柯达和苹果共同推出第一部面向大众的数码相机，苹果只是挂名，柯达独自担纲数码相机的设计。为了抓住数码相机腾飞的黄金机遇期，柯达从1997年起推行重大组织变革，削减了1.9万个工作岗位来节省成本。
我找到了当年的新闻报道，从1997年柯达CEO回答投资者提问的实录不难看出，柯达在产品层面、组织变革和战略层面一直非常重视数字化。数字化投资在柯达的每个业务单元都有所体现。
尽管相关业务一直亏损，柯达仍冒着得罪股东的风险在2003年宣布大幅降低股息，目的仍是为了保障其在未来三年内有能力在数字化转型领域投入不低于30亿美元。柯达在数字化转型领域的决心和执行力全部有据可查，并非是舆论描述的那样。
柯达为何会倒下？
下图很能说明问题。在不到10年的时间内，柯达为转型投入了近30亿的资金，但数字化相机的市场很快被智能手机所替代，这是非常戏剧化和极端的情况。我认为柯达过于相信数字化转型了，坚定地认为数字化相机就是未来，但没能预测到智能手机会颠覆数码相机。由此看见，柯达的失败是技术导向思维的结果。
我认为数字化转型这个提法具有一定误导性，企业应更聚焦数字化时代背景下的企业的战略转型，先做战略思考，判断好方向后再做投入。
也有一些企业成功走过了“百年未有之大变局”，Netflix就是一个成功的案例。
Netflix创立时，主业是做DVD碟片。在经历了主营业务快速下降，甚至面临被流媒体替代的风险后，Netflix成功翻身，跟上了转化的时代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是创始人坚守了初心——为大家提供美好的观影体验。至于这种体验是通过DVD还是其他途径实现，这只是实现初心手段的差别。忘掉数字化、忘掉所有的一切，只问初心，我认为这是Netflix成功抵御大颠覆的最大法宝。
反观百年老店柯达，它也曾有“留住记忆”这样美好的使命，但柯达的职业经理人已经忘了创始人的初心。如果当初柯达的职业经理人能跳出对数字相机的执着，或许能发现更多机会。这或许是职业经理人企业和创始人企业的区别。
富士胶卷是另一个转型成功的案例，但其转型与数字化毫不相干。在生产胶卷时，富士发明了保持胶卷不褪色的技术。胶卷与人类皮肤都是由胶原蛋白构成，富士在此基础上添加了纳米技术，生产出的化妆品居然有延缓衰老的特殊功效。这是一种典型的核心能力思维。现在的富士，看起来是一家以健康和打印为主营业务的公司，其战略逻辑中没有太多数字化的成分，主要是基于核心能力。富士的案例充分证明，虽然数字化转型非常重要，但转型不一定非得数字化。
上述几个案例都揭示出同样的道理：数字化转型的关键不是技术，而是战略。
战略分为谋划和实施两个阶段。战略谋划需要从初心和能力出发，从时代的发展趋势来考虑问题。简单地说，初心是我愿意做，能力是我可以做，趋势是我必须做。时代的发展趋势将这三者统一在同一个逻辑框架内。除了谋划，战略还包括实施环节，是对组织、运营和业务的整合性思考。
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数字化转型的前提：认清战场的形势
中国经济已经告别高增长，进入高质量发展阶段。经济发展逐渐由小溪汇聚成汪洋大海，为企业提供了一种“高裕度环境”。这样的环境充满机遇，制度还在不断完善的进程中，资源配置还主要停留在机会主义。过去几十年，中国企业里与战略有关的职位相对较少，企业不需要战略思维，没有竞争优势也能存活。
进入高质量发展阶段，企业面临的是一种“低裕度的环境”，主要有三个特点：
竞争白热化。一个市场有无数人竞争，想要赢的难度堪比虎口拔牙。
想象空间大打折扣。用户红利快速增长的阶段已经结束，想继续依靠“击鼓传花”的方式获利，企业将很难存活。
行业监管日趋成熟，打“擦边球”的难度越来越高。
这样的环境要求我们具备战略思维，发挥战略对资源配置的指引作用，而不是简单地通过机会主义去逐利。
“低裕度的环境”下的企业该做些什么？
我认为最重要的就是数字化转型。目前，互联网行业正从消费互联网向产业互联网转变。消费互联网充分利用互联网发展的红利期，积累了众多客户和业务，锤炼先进的数字要素，完成了初步积累。从宏观角度来看，这些先进的要素不能一直被垄断在互联网企业这个垂直行业内，应该向各行业渗透。渗透的过程本身就能带来很多机会，比如产业结构优化、效率提升、新产品和新服务不断涌现，这些都可以称为产业互联网。
这就是一个上游的数字要素通过解决方案来武装垂直行业里的传统企业，最终触达消费者的过程。
数字化浪潮带来了三种趋势：
价值要素模块化。数字化浪潮下，所有的实体插上芯片就可以从实体世界跃迁到数字世界，让数字技术发挥更进一步的作用。以前很多看起来遥不可及，或者成本非常高的交易，立刻可以整合在一起。
价值整合无界化。以前的价值整合主要发生在上下游之间，现在的跨界整合越来越多。
价值交付服务化。比如“产品”一词，以前可能是个实物概念，现在可能是一种服务交付渠道。“产品化”意味着一旦产品卖出，企业与用户再无关联，“服务化”则意味着企业与用户实时互动，用户永远在线，企业也要永远在线。
不难看出，数字化浪潮下，产业里的玩家、价值要素和形态都变了。因为用户需求是立体的，产业空间就是立体的，在生产侧企业能够整合的价值也是立体的。
如何正确地认知数字化进程？
数字化环境下，战场已经发生巨大变化。互联网巨头和产业巨头双向进入，过去几年十分常见。互联网巨头BAT、京东，基本上有两个战略选项。一是以腾讯为代表，开发许多工具用作“使能”。二是以阿里为代表，直接收购零售企业做零售。这两种战略有巨大区别。
传统企业也有两种选项，比如美的、三一重工和海尔等，除了进行数字化转型，还可以做平台玩家。企业原有的部门剥离出来，转向跨行业的平台服务。美的有“美云数字”，三一重工有“数工互联”等。这些传统企业在各自领域的专业度有口皆碑，它们也希望把自己的专业知识传递到边界外的企业。这样一种渗透造就了大量像特斯拉、盒马、贝壳这种从传统行业孵化的“新物种”。
曾几何时，电信企业面临着互联网企业的OTT（over the top），即互联网企业用着运营商的网络，不仅赚的钱比运营商多，用户还只知互联网，不知运营商。时至今日，互联网企业正在沦落为当年的运营商，它们正在被传统企业管道化，客观上体现了互联网企业作为新型基础设施的定位。互联网企业扮演着新型基础设施的角色，但其承载的是各行各业的传统企业。互联企业正在转变为传统企业，传统企业正在转变为互联网企业，这将是数字化转型下的常态。
拿美国的梅奥诊所来举例。大家都知道IBM、Google、亚马逊都在谈医疗的数字化、大数据、AI等，但是他们因为欠缺医疗专业知识，不得不和梅奥合作。梅奥是肿瘤医院里面全球的领头羊。最开始跟梅奥合作的是IBM，后来IBM宣告失败，换成了亚马逊。我相信IBM和亚马逊都愿意说他跟梅奥合作，并阶段性受益于其样板效应。我想问大家的是，真正得利的是谁？真正得利的是梅奥，他在和互联网企业、IT企业合作的过程中，不断地获得了它所需要的知识，最终会成为一个具备数字化先进手段的医疗公司。最终，用户会是梅奥的用户，而非亚马逊的用户。
在未来，跨界竞争还会存在，但像柯达那样，门口突然出现一个野蛮人，闪电式地颠覆掉一家传统企业，这种概率应该是非常低。因为产业互联网时代和消费互联网时代的战场形式大不相同。
消费互联网时代最鲜明的特征是大者恒大，以快打快。这一时代的互联网战场有明确的最高点，只要企业拿到第一个最高点，成功插上旗子就可以掌控整个棋盘。在产业互联网时代，行业相对复杂，众多新玩家的涌入提升了战场的复杂性，所以降维打击的概率比较低。
不论是新企业还是旧企业，数字化转型时一定要树立一种观念：技术并非万能，要正视数字化的约束，才能取得商业上的成功。为什么会存在约束？行业内部存在默认的游戏规则，没那么容易被颠覆，毕竟资源都掌握在行业玩家的手上，后来者想要破窗就一定会受到约束。那种高喊“我要颠覆你”的英雄时代，可能已经过去了。
我认为下一代的数字英雄既具备软技能，又能驾驭复杂性。企业不能一说创新就全盘推倒重来，必须在维持产业基本运转的前提下进行创新。对个人而言，这是更高的要求，需要具备理解并驾驭复杂性的能力。
总而言之，数字化能为企业的商业模式、服务和场景创新带来大量机遇。此外，数字化转型还需要有战略指引，其核心就是企业要从自身生态出发，自己是主，数字化是仆，把数字化嵌入自己的生态，慢慢摸索出最适合自己的路。
