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《SAFe 4.0参考指南:精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》一2.2 原则#2——运用系统思考

简介:

本节书摘来自华章出版社《SAFe 4.0参考指南:精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》一书中的第2,第2.2者[美]迪恩·莱芬(DeanLeffingwell),更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。


2.2 原则#2——运用系统思考

系统是必须被管理的,它不会进行自我管理。如果让其自我管理,各个组件就会变得自私、相互竞争,成为彼此独立的利润中心,从而破坏整个系统。系统管理的奥秘就是面向组织目标,协调各个组件之间的合作。

——W.爱德华兹·戴明

戴明是世界上最著名的系统思想家之一,他一直专注于研究人们构建和部署各类系统时所面临的问题和挑战,这些系统包括:制造系统、社会系统、管理系统,甚至政府系统。一个核心的结论是,在员工开展工作的系统中所面临的问题,是由一系列复杂的相互作用的因素驱动的,而这种复杂性往往是被低估的。从更大的系统视角切入,是解锁系统奥秘的关键,并能提高开发流程和产品与服务质量,这也是系统的目标。

解决方案就是一个系统

SAFe的目的就是帮助系统构建者实现最短的可持续前置时间,以及对人类和社会交付最好的质量和价值。因此,主要的焦点就是系统——大型、炫酷、新奇的事情。在这里,系统是必须被管理的,以下是一些关键点:

系统构建者必须清晰理解系统的边界是什么,系统自身是什么,系统如何与周围的环境和其他系统进行交互,以及系统内的组件如何进行交互从而达成系统的目标,最终服务于客户的需要。

仅仅优化一个组件是无法优化系统的,相反,系统必须进行整体优化。系统构建者们必须确保组件不能只顾及自己的利益,也不能独占所需要的资源(比如计算能力、内存、电力供应等)和其他要素。

为了让系统的行为表现良好,就必须在实施之前对其有清晰的了解,比如意图架构和非功能性的系统行为。

一个系统的价值会通过其连接部件进行传递,比如接口和接口之间的依赖关系,这些连接部件是提供最终价值的关键要素。

一个系统的进化速度取决于系统中最慢的集成点。完整系统的集成和评估越快,系统掌握的实际知识的增长速度就越快。

构建系统的企业也是一个系统

运用系统思考带给我们的重要的、必然的结果是:构建系统的企业也是一个系统。企业的员工、管理层和职能行政部门,组成了构建系统的系统。

同样,系统思考的警示在企业系统中也适用,否则也会造成研发和产品系统的各个组件只考虑自己的利益,互相干扰价值交付和经济效益。这也产生了另外一组对系统思考的关键理解:

价值跨越组织边界。想要加快价值传递,就需要消除职能筒仓,或者创建可以更好交付价值的虚拟组织。

建立复杂系统是一种社会性工作。系统构建者们必须创造一种环境,使人们可以通过最优的合作方式构建最好的系统。

供应商和客户都是价值流不可或缺的组成部分。他们必须被视为合作伙伴,建立长久的信任基础。

领导者必须具备长远眼光,今天做出的决策会影响未来的结果。为提升能力进行投资,比如基础设施、实践、工具和培训,为未来的价值交付和质量与生产力的进步奠定基础。

只有管理能够改变系统

戴明曾提出过一些相关结论(参考资料[1]):“每个人都已经尽了最大努力,问题存在于系统之中”“只有管理能够改变系统”。

这也为我们提供了最终的理解:系统思考需要采取一种新的管理方式,即经理是问题解决者,他们具备长远的系统视角,并且积极清除障碍。精益–敏捷管理者同时也是老师,他们的工作如下:

展示和教授精益、敏捷和系统思考的价值观、原则和实践。

消除职能筒仓,清除障碍,促进流动。

建立长期有效的供应商和客户关系。

持续不断地致力于问题解决和清除障碍。

使用和教授根本原因分析与纠正措施技术。

授权知识工作者,释放其内在动力(原则#8)和去中心化的决策(原则#9)。

成为团队的伙伴,共同实现关键里程碑,帮助团队识别和解决问题。

理解系统思考的方方面面,有助于领导者和员工真正明白他们所做工作的目的和内容,以及对周围的影响。反过来,这也会形成一个更加智慧的企业,可以更好地处理组织结构和解决方案研发的复杂性,从而提升经济效益。

参考资料

[1] Deming, W. Edwards. The New Economics. MIT Press, 1994.

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