我们邀请大淘宝技术PMO团队的鹿迦来聊聊新同学如何成长为一名合格的项目经理。
偶尔有同学闲聊问起来“你们PMO团队招人有什么要求，你看我申请转岗过来有机会吗？”，遇到这种情况，我总是随口回应“你没问题的，只要会拉会和发周报就行~”。仔细想想，作为一个项目经理，常常会给人一个感觉就是像万金油一样什么事情都掺和，但是说到岗位核心技能门槛又不是那么的明确。最近团队里来了一个才参加工作时间不久的新同学，在同她一起交流的过程中稍微有点心得，所以趁机写了本篇总结，希望可以作为有兴趣的同学的PM入坑指南（澄清一下，本文只涉及对新人的入坑建议，不涉及成熟PM落地新业务&新组织的部分，这个部分计划以后再写一篇总结）。
职业发展金字塔模型
从一个小白成长为一个PM老鸟，项目管理相关的能力的习得只是其中一个因素之一，除了习得的能力，还有很多其他重要的因素决定了你是否可以胜任这个岗位。我认为这个成长和慢慢胜任的过程对于其他的职业同样有效，我自己总结了一下，形成了下面这个职业发展金字塔（纯原创，欢迎改进建议）。
对照这个金字塔模型，我们可以认为一个人是否可以胜任PM的岗位（或者在PM岗位上能取得更好的成绩），一共受四个重要因素的影响：动机、策略、技巧、特质。越在金字塔的上面越能决定你是否适合这个岗位，获得的难度也越大。综合评估你在这四个方面是否想清楚了，然后可以尝试判断你是否真的要跳进来了。
▐ 动机
首先是动机，动机就是你从事这个岗位的初心是什么：
- 你为什么想做项目经理，是之前的岗位做不好想逃避而选择了项目经理的岗位，还是真心认为项目经理更适合自己？
- 你打算从事项目经理这个岗位多长时间，是希望成为自己终身事业还是仅仅把这个岗位作为一个跳板？
- 你希望未来成为什么样的项目经理，希望在这个岗位做到什么程度？
动机是你在这个岗位持续发展的动力，它决定了你的长期发展目标，也决定了你在这个岗位上可以取得成绩的天花板。
基于个人的观察，真的拥有且持续坚持职业发展动机的人并不是多数，大部分人的动机可能只在短期的绩效和晋升上。但就算是短期的动机同样是助力你成长的最重要的因素，通过采用类似“贪心算法（Dijkstra）”的方式用一个阶段一个阶段的成绩也能达成职业生涯的成功，前提是你不要在这个过程中迷失了自己的方向。
▐ 策略
其次重要的是新岗位落地和实现持续成长的策略。
- 新岗位如何实现平稳落地：胜任这个岗位最基本的能力是什么，我怎么在最短的时间里掌握岗位所需的必要能力，快速的投入到有产出的工作上来。这个部分后面我会专门基于PM新人的落地方案，展开讲一讲我的理解。
- 如何在岗位上实现持续的有突破的成长：这个问题让我想起来温伯格《技术领导之路》里用弹子球水平比喻的成长和突破的路径：成长是并不是我们想象中那样总是线性发生的，重大的成长总是阶梯式突变的，但在每次重大成长发生之前，你一定会遇到一个低谷，这个低谷正是你在走出舒适圈，经历痛苦蜕变的时候。
我始终认为一个安逸、稳定的项目环境下可能都不太需要一个专业的项目经理，就更谈不上项目经理的成长空间了。所以一个项目经理一定不能长时间待在一个自己过于熟悉的业务里，他需要去不断体验不同规模的项目、不同风格的团队、不同类型的业务，去用不同的环境激发自己的思考、突破自己的成长。
▐ 技巧
然后才是岗位相关的技巧，这就是我们常说的能力，这些能力一般是后天习得的外在技巧。在项目管理领域，我们最长见的能力比如项目管理十大知识领域、领导力、战略与商业管理等等。
下面这个是来自我们PMO job model 的能力说明，体现了在阿里业务环境下作为PMO的核心能力及说明，供有兴趣的同学参考。
关于项目管理应该学习哪些技巧我在这里就不展开讲了，在内外网上搜一搜有很多非常不错的文章介绍了相关详细的内容，我这里只是想强调一点的是项目管理的能力，实践远远大于理论，只有在实践下产生的理论才是真正属于你的。
▐ 特质
最后才是你的个性或性格特质是否适合这个岗位的场景。特质一般是先天的，俗称老天爷赏饭吃，比如演员的外表、歌手的嗓音、篮球运动员的身高，那项目管理这个岗位是否有什么可以加分的先天特质吗？其实在多年前，我认为项目经理因为主要工作是和人打交道，外向性格的人应该更适合这个岗位；而我恰好又是一个内向的人，所以我也一度怀疑自己是否真的适合这个岗位。
不过随着在项目管理岗位上经验的积累，我慢慢发现，内向的人其实也是有着自己特有的职业优势的，比如内向的人：
- 更注重问题思考的深度
- 会开口之前先思考
- 更愿意倾听别人的声音
- 具有平和的自信
- 决策时更加慎重
这些内向者的特质在项目管理岗位上有着其自己的独特优势，它使得对项目的思考更加理性，更能和项目干系人建立同理心，更能有策略的推进项目。所以内向的人如果能发挥好自己的优势，同样可以在项目管理岗位上取得超越他人的成绩。
回到个人特质上来，理性思考、逻辑性强的人更适合项目经理这个岗位。项目管理过程中，PM会遇到各种各样的技术问题，面对技术问题你需要能弄清楚里面的关键因素及其相互关系，并抽取关键参数，并在与技术人员打交道的过程，重点盯住关键参数是否正在向良性的方向发展，通过这种方法，就不容易被技术人员“糊弄”，事情就不会变得不可收拾。
新人PM落地建议方案
那前面说了这么多项目经理岗位的成长模型，那回到一个已经入坑的项目管理小白，如何能快速在一个陌生的环境里完成PM岗位的顺利落地呢？这里我总结了一个通用的模型，供大家参考。
总结一下就是“2个了解” 和 “4个阶段”。
▐ 2个了解
了解你要进入的业务
- 了解业务相关的背景、目标、逻辑、阶段等等，建立自己业务领域的知识体系是和相关项目成员建立共同语言的第一步。你可以通过拿到业务核心的启动、阶段汇报、复盘等文档，快速学习业务域相关知识。
了解你要一起合作的人和组织
- PM最重要的就是和人打交道，组织中不同人的立场、性格、诉求对于理解项目的运作都是至关重要的，建议可以尝试自己画一个所在组织的架构图，并建立主要干系人信息表，通过这个梳理去熟悉和了解相关干系人。特别是在一些复杂的横向项目中，项目干系人可能会来自很多不同的组织，这个时候，充分了解这些干系人不仅是必要的工作，在完成后还会成为PM独特的优势。
当然，这个两个了解的过程中建议能找到一个信息灵通的人作为“老师”带着你，这样可以大大提高了解的效率和深度。
▐ 4个阶段
项目助理阶段
- 在了解了业务和相关干系人之后，首先参与到项目工作中可以马上去做的第一个事情就是组织好项目的周会、记好周会纪要、能写好项目周报，第一阶段就是做好项目助理的工作。别小看这个“助理”型的工作，他也非常体现一个PM的专业能力。要做好其实也并不容易，这块事情本质上是非常考验项目管理的“基本功”。
流程优化阶段
- 开启了项目助理阶段之后，你就算正式进入新组织的实际项目管理工作了。仅仅跟着项目跑肯定是不够的，这时候你需要开始观察这个项目中流程需要梳理和优化的地方了，首先建议的切入点就是把控项目的节奏。项目的启动、迭代交付和复盘是做为PM首先需要去把控的地方。PM通过协调项目中各种不同的角色，找到适合项目特征的共振频率，可以非常有效的拉齐大家的工作节奏，降低项目的协同成本，提升项目的产出效率。在一般产研型的项目中（特别是产品迭代型的项目里），什么时候做需求评审，什么时候确认排期，什么时候验收上线，什么时候做业务效果复盘都是需要经过一些设计和安排的，也是PM进入项目可以首先梳理的流程优化切入点。
体系化提效阶段
- 在PM梳理和优化了项目的节奏之后，这个时候项目往往表面上可以进入平稳运行的状态。但是项目的交付是否能够帮助业务拿到预期的结果？组织的资源是否投入在最重要的事情上？团队的效率又是否处于高效的状态？为了回答这些问题，PM需要从单一的项目里走出来，要站在更高的维度，从业务、组织的视角去思考项目的运作。这个时候，你需要串起业务结果和项目目标之间的关系，需要从组织人力投入的合理性去看项目的排布，需要从数字化的角度洞察效率的瓶颈，我把这些工作都统称为体系化的提效，有的时候我们会认为这个工作超出了单一项目管理本身，进入了组织管理的范畴。只有自下而上，从项目管理做到了组织管理的程度，我们才认为专职的PM体现了自己的价值。
打造影响力阶段
- 在组织体系化提效进入一定阶段之后，我认为这个时候PM还需要开始尝试做一些经验沉淀和组织赋能的工作。一个专职的项目经理也不可能包揽团队中所有的项目管理工作，所有的项目参与者或多或少都需要自己具备一定的项目管理能力，只有日常工作中的项目管理事项能被有效的分散出去，专职的PM才能有时间和精力来处理highlevel的体系化的问题上，所以项目管理能力的赋能就是这个阶段必须要做的。同时，PM通过赋能的工作可以进一步打造自己的专业化影响力，这又反过来对自己推行项目和组织变革带来可信度的背书，形成了一个飞轮式的正循环。常见的赋能打造影响力的方式就是写总结、做分享、组织培训。
经过了这四个阶段，一般就可以认为你在这个组织里算是成功完成了落地，站稳了脚跟。但我们又很难说这里的哪个阶段你算是完成了的，因为不同的人、不同的能力程度、不同的环境，对于这个几个阶段的理解都是不同的，所以我认为这几个阶段是需要持续的螺旋迭代的，每过一个季度或半年，你再回头看看过去自己的工作，也许就有新的反思和改进想法，新的一轮迭代又可以开始了。
总结一下，本文提供了一个入坑PM岗位的职业发展金字塔模型，希望能帮助你来评估是否真的做好了准备进入项目经理这个职业，然后又分享了一个新人PM在组织里进入工作状态的路径，希望你可以更快的以PM身份融入团队，发挥价值。
最后，看到这里的同学，如果你有兴趣转岗做项目管理，请联系我们，我们可以交流一下想法，说不定可以做同坑战友。
