谷歌是一家足够牛的公司，想必大家都知道。前一段有一本书［重新定义团队：谷歌如何工作］获得大热推荐。未能免俗，我也阅读了这本书。还没看完，但我在思考一个问题，就是谷歌的秘诀你学得会还是学不会。
一个观点：学不会，他们雇佣斯坦福等名校的人，我一个创业公司，连省级非重点２本学生也未必多看我一眼。
一个观点：我又不能提供厨房和做各种菜的厨师。
一个观点：价值观，洗脑啊，最讨厌了，我们公司就是一群年轻人在一起打游戏，很快乐。。。
我的观点：你可以没有厨师，甚至不能提供好的福利。但是有一些原则还真的可以去参考。阿里巴巴在创业之初想必名牌大学生是看不上的，滴滴打车最开始用3个月的时间做开发，用最便宜的价格找来技术人员，买了一款软件，投入了20万，因为创业资金只有60万。请注意最便宜的价格！！！
前一阵，在一次社区活动中一位年轻的创业者说他的产品必须半年成功，因为他耗不起，付不起钱，担心这些打了鸡血的员工激情不能持续下去；而另外一位创业者可以称之为［慢模式］，昨了10年，最近才拿投资。但是他们的团队幸福感很强，还在每年员工大会上给理智的前员工发戒指！有多大能力办多大事，他们公司并不知名，但不妨碍他们在一定程度上成为一家［长情］和有幸福感的公司。
下面具体聊聊，几个读书的感受。
招聘－只聘用比你更优秀的人
- 严格控制出身[斯坦福、哈佛、麻省理工及类似学校] --创始初期，简单粗暴、高效
- 雇佣韧性和客服困难能力强的应聘者，不问出处
- 招聘通过率0.25%
- 员工推荐:推荐你想和他一起工作的最牛的人
- 全员招聘（Google+,FB ,linkedin等渠道）
不同阶段采取不同策略，这背后是数据，Google通过分析进入公司的招聘者在岗位的表现情况，不断分析和挖掘--我们需要什么样的人，并按照这些特征去 持续找人。 同时，通过数据的反馈可以调整策略。2010年，他们通过对30万份被拒的软件工程师建立做筛选，再访10000位应聘者，最终录用150人（聘用率1.5%看似很低，但已是0.25%的6倍）
让员工塑造自己的工作和公司
- 20%时间原则
- 足够的透明性
HR曾推出员工幸福度调查问卷，但只有不到一半的人参与调查；而一些工程师设计了一种他们认为[更好的方案]--心醉神迷调查。最终hr用了1年的时间，与工程师、销售人员以及其他人合作，推出了Googlegeist。 Googlegeist每年会询问约100个问题，包括当年热点问题，公司的变化，大家的感受，包括绩效，对价值的认同感等。采取保密或者匿名模式。
同样的是基于这些问卷，可以形成数据--评估薪酬满意度情况、不同岗位的离职风险、幸福指数等。
07-08年，不少技术人员认为从事重要但不是[聚光灯下]的项目组的人没有得到足够的认可，则他们后续采取了一系列措施：技术演进、内网文章、代码检查、公民奖（奖励那些为健康代码做出贡献，让其他人受益的人）、把代码质量作为绩效管理和升职作为核心内容之一等等。4年之后的调查，工程师对于改善代码健康部分，信心提升了34%。
总结：谷歌不仅仅在产品研发中用大数据，在招聘、调查问卷包括人力资源的方方面面已经广泛的使用大数据的能力，这是非常值得学习的。
透明管理。重大决策进行反馈收集。如果管理得当，决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出；而上报的意义在于[在同样的数据和信息下]，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题 。可以学习一些 Googlegeist的做法，通过数据为依据来探讨问题，这样即使反对者依然反对，也能理解事情的始末，尊重最终的决策。
KPI到OKR
有些人特讨厌KPI，但是你告诉他没有目标行不行，共产主义，世界大同，想必又摇摇头。啥叫ＫＰＩ？网上有解释呢，
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
最近OKR又流行开来了，OKR痛陈KPI 的问题。比如：
KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。
KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。
OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。
我的理解：
设置合理甚至有挑战性的目标是设置者可以掌控的，比如设置用户数xxx，还是pvxxx。至于为了达成绩效不择手段，甚至违背产品的自然增长模式完全也可以通过约束来达到。
目标：xx产品在xx时间用户数达到xx
约束：运营经费成本在xx内；营销活动xx次以下。
子目标：考核完成时间点的用户数，以及日活跃，周活跃用户分布达到总用户占比的 40%，60%。。。
那么你完全可以用ＫＰＩ的方式来玩OKR。工具真心不是最重要的，是谁在用，为谁服务更重要。
谷歌工作法则： 绩效管理
正确地设定目标
收集同事的反馈意见
通过校准流程确定考评结果
把奖励分配谈话与员工发展谈话分开
谷歌按照它自己的文化设定了相应的管理策略，激发潜力，创造，降低考核成本同时一切通过数据化决策管理做改进和优化。
他们有一位叫杰夫.胡贝尔的高级副总裁为谷歌研发战略意义的产品亲自招聘过２５名高级工程师，其中有一位跟踪了１０年，历经３家公司最终才说服加入谷歌。无独有偶，阿里巴巴在发展过程中为了招募人才，跟踪１－２年并保持联系的案例也是很多的。
总之，学习先进经验不能观其行而应该察其神。鞋子的尺码合不合适，只有脚知道，而且得在正确的姿势之下。
