IT有望在公司中发挥新的，更具战略性的作用——除了提供支持外还能通过基于技术的业务创新和数字计划创造商业价值。但《麦肯锡全球调查(McKinsey Global Survey)》对业务技术的最新调查称，IT组织依然在传统IT和对未来至关重要的领域遇到绩效方面的问题。因此，技术领导者往往不是确切拥有与技术相关的活动和功能的人，很多受访者(特别是在业务领域)认为其IT组织可由第三方提供商替代。为了使IT及其领导者成为业务合作伙伴，结果表明首席信息官必须提升他们在组织内的技能和影响力，利用技术推动业务的创新议程并解决贯穿于IT失灵的战略、运营模式和人才方面的问题。
|| IT不断变化的价值主张
调查结果显示，IT部门内外的很多高管都希望IT的价值主张能够在未来几年内发生重要变化。目前，绝大多数的受访者表示，IT通过更传统的业务使能(business enablement)和运营支持创造了最大的价值。但他们预测，未来几年，技术将推动业务成果。受访者很有可能期望IT通过创新并集成技术解决方案来支持业务成果做出最大贡献——这是IT当前角色的重大转变。
作为其中的一部分，受访者还认为IT应该在制定数字化战略中发挥重要作用。大约80%的人表示业务和技术应该在数字战略上进行合作，相比之下，只有55%的人表示他们现在是这样做的。
其他回应强调了IT的贡献(包括当前和潜在的贡献)。当技术领导者参与制定业务战略时，IT创造价值的能力就更强。正如我们在之前的调查中看到的那样，受访者表示，当他们的首席信息官积极参与整体业务战略时，IT效率会更高。由于首席信息官的积极参与，数字化计划也表现得更好了：43%的受访者(他们有积极参与战略的首席信息官)表示他们的数字计划对业务产生了重大影响，相比之下，其它受访者中只有23%的人表达了同样的想法。
|| IT奋力表现，但其未来充满变数
尽管IT有这样的机会，今年的结果仍然延续了IT职能中挥之不去的绩效问题，即使IT受访者本身也是如此。更糟糕的是，在对IT的未来价值主张最为关键的领域，人们的看法尤为负面。只有12%的受访者表示IT组织在领导业务领域的数字化转型方面非常有效，只有8%的人表示IT在设计电子商务和在线体验方面非常有效。当组织经历了重大的IT转型(例如基础设施的现代化)时，很少有企业领导者注意到这一点。51%的IT受访者表示在过去两年中经历了重大变革，而只有36%的商业伙伴表示有相同的经历。
在同样一些对IT未来至关重要的功能中，受访者还表示他们缺乏明确的所有权。管理人员很有可能说电子商务设计和技术交付等活动没有明确的所有者，而不说这些功能是首席信息官的责任。关于谁应该率领这些活动的问题，大多数受访者为了使组织最有效地使用技术，没有人引用首席信息官和首席技术官的话。
此外，很多高管能想象用外部供应商或服务提供商取代IT的情景。大约三分之一的受访者(包括43%的商业领袖)认为供应商和第三方供应商可以在很大程度上替代IT，或完全替代IT。自上次调查以来，说技术可替代的业务和IT主管之间的分歧也大大增加。
虽然有九成的受访者认为，在未来五年内，他们的中心IT组织将经历一些根本性的变革(例如，整体预算或资源发生了30%的变革)，究竟产生了什么样的差异还不好说。受访者几乎同样期望IT职能的职责会随着技术对整体业务变得更重要而增加，因为他们预测业务端将执行IT现在执行的大部分工作。
|| 改进势在必行
如果首席信息官和技术领导者要深化IT在数字时代的价值主张和重要性，他们必须为增长和创新做出重大的贡献。结果表明，首席信息官更为重大的领导职责以及协调性和工作方式的改善对这一成就至关重要。
首先，首席信息官要将自己确立为真正的业务领袖和合作伙伴。在首席信息官无须为关键技术活动负责的组织中，IT和非IT受访者常常说这是因为组织环境和文化限制了首席信息官的职责。他们不太可能把缺乏领导技能或业务流程知识有限说成是主要原因，尽管业务领域的受访者发现这些因素的频率是IT领域同行的一倍之多。还有，在当前几项调查中，我们已经确认了首席信息官领导力的重要性。首席信息官在塑造整体业务战略方面越是积极参与，IT职能整体(或在数字战略方面)的表现就更好。最新结果表明，同时在结构和文化方面提升首席信息官的作用可能是实现这一目标的关键。当首席信息官的直接汇报对象是首席执行官而非首席财务官或其他高级职位时，受访者表示他们的首席信息官参与公司战略的可能性是其他受访者的2.5倍。
其次，必须解决导致IT失灵的根本问题。IT领域的受访者称，缺乏明确的IT职能优先级、IT运营模式的弱点以及人才方面的问题，这些都是最重要的问题。事实上，人才变成了根本原因;受访者现在引用人才问题的可能性是2015年时的两倍。因为这个运营模式，首席信息官要应对的主要挑战是低效的治理和工作摄入流程(work-intake process)。在此之后，IT领域的受访者常常提及的原因是业务和IT之间协调不到位、角色和职责不明确(这两者都会影响IT优先级的条理)，以及缺乏数字—IT混合运营模式(这是数字计划和工作的解决方案)。IT领导者及其组织通过解决这些挥之不去的问题，诸如“为什么IT效率低下”这样的问题有四分之三能因此而得到解决。
|| 展望未来
为了应对调查结果所揭示的挑战，以下三个步骤有助于首席信息官和IT组织深化价值主张并为业务领域做出更广大的贡献。这些步骤是相辅相成的，因此将这三个步骤统统结合在一起将增加每个步骤的成功和影响。
首席信息官必须重写其职务说明。尽管IT存在绩效问题，未来充满变数，但首席信息官要提高对自身和IT职能的期望。他们还必须努力提升自己在组织中的作用，发展领导力和业务能力，同时向首席执行官建立更直接的汇报关系。要做到这一点，他们需要撰写更雄心勃勃的职位描述，以表达其组织对增长和创新更广大的志向。这可能意味着他们要对客户互动承担更新的责任，例如全渠道设计、分析的设计和监督以及核心业务功能的集中化和自动化。首席信息官还要专注于发展功能性技能(如数字化和交付)以及获得作为真正的商业合作伙伴的可信度所必需的领导技能，他们还必须确保自己所领导的IT组织能够达到期望，甚至超出期望。
解决烦人的IT失灵问题。本结果指出了IT失灵的三个关键领域——优先级不够高、运营模式方面的弱点以及与人才相关的问题，组织必须在这些问题上快速取得进展。第一个问题要求人们与业务领导者进行开诚布公的讨论，以缩小表面优先级和实际优先级之间的差距。在优先级上达成一致有助于IT在组织中发挥明确的，有针对性的作用，确保IT率领的与技术相关的转型具备可见性和增值空间，并让IT领导者将时间和资源转移到业务价值最高的领域，例如创新和整合。第二个问题(强化IT运营模式)是连续两年绩效不佳的两大原因，这对追求数字化转型的组织尤为重要。这些组织需要采用更加统一和灵活的运营模式，以支持大规模的数字化工作，这些工作将不可避免地跨越不同的技术(遗留技术和新一代技术)和交付实践(敏捷方法和传统方法)。最后，寻找顶尖IT人才必须包括新的劳动力规划、吸引力、评估和开发方法，以及IT组织的文化。
在整个企业中集成技术。首席信息官的另一个机会是集成商的角色。受访者在其组织中汇报了各种各样的技术领导职责，并且该技术涉及很多业务职能部门的工作。因此，首席信息官在一个很独特的立场上观察组织中的这些活动，并以中心架构师的身份来管理由技术使能的创新和功能。要做到这一点，首席信息官要将具有变革思想的技术领导者从日常活动中解放出来，并在这些领导者的团队中建立转型领导力，以此来加强首席信息官自身的转型力量。首席信息官还要与坚定的业务合作伙伴更紧密地联系，这些合作伙伴通过技术了解转型所要经历的漫长旅途，并愿意帮组织安然度过可能的颠覆。
