很少有一家公司，会像阿里一样要求技术人员也要懂业务的。来阿里之前，我呆过不少公司，通常的做法是业务提需求，技术干活，这个时候，技术就是个资源。在阿里，我花了很长时间才适应过来，相信很多同学也和当初的我有同样的困惑：已经有产品经理的角色了，大家各司其职不就好了，为什么我一个做技术的，要狗拿耗子呢？答案很简单：只有了解业务，才能从技术的角度想到业务方不曾想到的地方；只有了解到业务背后的 Why ，才能从全局的视角去规划技术的未来。
从 0 和 1 说起
我的花名叫林异，那我就从 0 和 1 说起吧。于公司而言，业务是 1，其它都是 0；于技术团队而言，技术是 1，其它都是 0。只要这家公司还要从事商业活动，业务就是第一的，业务不行大家就得散伙，所以要业务先赢。技术团队核心要做的是支撑业务、促进业务、引领业务，层层递进。对于大多数技术团队来说，都是以支撑业务为主，少量的促进业务，而引领业务则是少之又少了。这样听起来是否大多数技术团队只需要认真做好技术就可以了呢，其实并不是这样，如果公司这个大 1 不存在了，技术这个小 1 还有什么意义呢？退一万步讲，即使我们只考虑技术，但如果我们不了解业务，我们又如何去规划技术支撑当下及未来的业务呢？
以终为始
在做技术规划的时候，如果我们只看到当前存在的问题，就容易头痛医头脚痛医脚。我们需要结合未来几年业务上可能的变化以及技术的发展，来做出我们的技术规划。
毛主席教导我们：
不要只见树木，不见森林
ICBU 的前端掌门人耿霄常说：
要以终为始，看到我们的终局是什么
以 ICBU 无线前端的技术规划为例，我从业务趋势与技术趋势两个维度，来判断未来几年我们的技术上将发生什么变化。再结合当下的业务规划，来确定当前的技术重点。而当下的技术项目推进，又要为未来的技术规划埋下伏笔，这样在逐步的演进过程中，我们才能将点最终连成片，形成立体化的技术规划。
业务趋势
我认为，要看 ICBU 的业务趋势，就一定要看阿里巴巴是如何起来的。可以说，中国加入 WTO (主要是对美贸易) + 人口红利 + 信息不对称成就了阿里巴巴，C 类这一趴我们今天且按下不表，但就 B 类跨境电商而言，当前的内外部环境都已经发生很大的变化。
从外部环境看，世界格局走向两强对抗，修昔底德陷阱在所难免，贸易保护主义抬头，低端制造被迫向东南亚转移。从内部环境看，人口红利正在消失，中国是否能跳出中等收入陷阱仍然是个未知数。纵观世界历史，跳出中等收入陷阱主要有两个手段——对外输出或者技术革命，所以才会有“一带一路”和“中国制造 2025”。
由此可见，世界格局的变化 + 人口红利不再（成本上升）可能导致产业外移，原来我们依靠世界工厂地位而形成的垄断优势不再，所以我们就必须有更多的全球卖家加入进来。中美摩擦相当长一段时间内可能会成为常态，外贸企业势必寻找新的出路，例如向印度、东盟、非洲等国家和地区出口，所以我们需要由原来重点看美国买家转变为看全球买家。
过去国际站一直是一个黄页模式 (Souring)，有人戏称之为一夜情模式，这几年国际站开始由 Souring 转向 Trading。传统模式下，买家通过 Alibaba.com 找到卖家，以后他们发生什么事情可能就和阿里巴巴无关了。这种模式有几个弊端，第一，我们的营收模式有限，主要靠卖家会员费和广告费；第二，我们无法沉淀交易数据，提供的用户价值太薄，用户粘性不足。
我们更应该看到，B 类贸易形式正在发生巨大的变化，传统的分销模式正在分崩离析，千禧一代开始主导世界，他们更愿意跳过中间商直接从源头进货，当资金流（例如用区块链提升国际结算的速度）和物流（例如菜鸟的 72 小时全球物流网）等基础设施得到改善后，这个趋势会更明显。另一方面，新生代更加强调个性，传统的大规模生产将会被柔性生产代替。未来我们的客户主要分为两个部分，一种是传统的大贸，这类主要是以采购工业品、原料、OEM、ODM 为主，另一种是以轻订制或现货组成的快速交易市场。前者交易链路太长，与线下链路耦合太紧，后者可能会逐渐形成在线交易的主要来源。
传统跨境 B 类贸易的用户画像是朝九晚五的办公族，用手机去找商找品洽谈完全无法想像。但如果 B 类贸易的用户结构发生了变化呢，当便利店杂货店健身房的老板们逐渐变多，他们甚至可能没有电脑，忙时偷闲掏出手机就能完成一单交易。
诚然，这几年我们的 App 一直在强势增长，但与 C 类业务不同是，在相当长一段时间内，我们恐怕无法 All in 无线直接以 App 为主。B 类的操作非常复杂，PC 还是重要战场；但对于快速交易市场的用户，App 无疑是最好的触达方式；M 站仍然是我们重要的流量来源，欧美一些国家的用户习惯使用 M 站这种轻量的方式，第三世界国家的用户由于网络和设备较差，也会愿意选择直接使用 M 站。
技术趋势
技术上也在发生巨大的变化，5G 技术会加速地区的不平衡，新技术的出现必定带来新的交互形式，移动设备上的 VR/AR 等能力再结合 5G，未来人们的沟通交流将会有质的改变，我们正在下一场技术革命临界点。5G 技术还可能会让部分国家或地区跳过 PC 直接进入到高速的无线时代，例如印度和非洲，而这些国家或地区可能会是未来 B 类业务新的增长引擎。全球化走到后面就是本地化，再加上新技术的出现，就要求我们要有强大差异化的能力，包括内容、运营甚至交易流程等。
端的发展也值得关注，苹果已经发布了 iPadOS，未来 PC 将会成为专业人士的工具，有没有可能未来有很多小店主，直接使用平板在阿里巴巴就完成了整个采购交易。在多端多屏的问题上，Flutter 的出现让 iOS 和 Android 可以使用同一套代码开发，Flutter For Web 已经出现，未来是否有可能直接使用 Flutter 就能进行开发？随着基础技术与 Web 的发展，Weex 未来会否是一个比较尴尬的位置，是要拥抱 Web 还是继续走 Weex？
小结
结合技术趋势及业务趋势，我认为“差异化”和“端技术融合”将可能会是我们未来发力的重点。但是否意味着我们现在就要全力 Focus 在这两件事情上呢？答案是否定的，我们还要结合当下的业务规划与问题，来判断最紧急最重要的事情是什么。但是，我们在解决当前问题的同时，也要花一小部分的精力为未来埋下伏笔。
立足当下，着眼未来
立足当下
业务上而言，当下的环境要求我们必须要走出去寻找突破口，而走出去一个很重要的点就是提升买家体验，国际 B 类市场总体上还是买方市场，对于一个买方市场来说，必须要有买家的繁荣才会带来双边的繁荣。要提升买家体验的手段有很多，而非前端莫属的则是性能这个突破口。
在无线前端团队，我进一步把性能优化的重点锁定在 App 内的 Weex 这个场景。虽然我们团队同时要兼顾 M 站和 App 两个端，但 App 端无论是业务转化还是用户留存都要比 M 站好太多。M 站虽然流量大但转化低，核心原因是由于链路断层及流量结构导致的，性能有影响但并非主因。
国际站的无线是一个全力奔跑的业务，在奔跑的过程中，自然而然选择了“短平快”这种方式来支撑业务。这种“短平快”的模式带来的弊端就是技术体系众多，技术体系众多又容易带来质量隐患，所以在去年我们还有两个重点是要解除稳定性的隐患及逐步做技术收敛。
着眼未来
资源永远是有限的，业务需要前行，技术需要成长，我们需要做出选择。我的选择就是以性能为核心突破口，在稳定性方面先保障卡得住、能发现、可灰度，逐步做好技术收敛。
有人戏言，做技术就像戴着镣铐跳舞，满足业务当下的需求可能就耗掉我们全部的精力了。但与此同时，我们又要考虑到未来的业务和技术发展趋势，布局整个技术产品。可以提前部署但不超前部署，可以分段布局但不盲目入局。
结语
作为技术方，我们不仅要了解业务策略与打法，也要去思考这些策略与打法背后的Why，这样我们才能从更全局的视角去思考与规划技术的未来。只看看清未来，我们才能清楚地知道当下我们要做什么。
