第2章
SAFe实施路线图
2.1 达到引爆点
任何一种社会风尚的成功，都非常依赖具有特殊且稀缺的社会技能的人的参与。
——Malcolm Gladwell，《引爆点》
摘要
想要改变工作方式——一个大型开发组织的工作习惯和文化，是非常困难的。许多企业都表示，实施SAFe是他们所经历过的难度最大同时也是收益最大的一项变革举措。
人们会本能地抵制改变，我们经常会听到这样的话：“在这里，我们一直是这么做的”或者“这样做在这儿是行不通的”。接受改变意味着接受一种可能性，即你现在没有用最好的方式做事情，或者更糟的是，它可能会挑战一个人长期坚持的信念或价值观。
人们很容易保持其旧有的行为，除非有一个特别好的理由让他们做出改变。一个令人信服的理由，可以让人意识到仅仅维持现状是不可接受的；一个强有力的理由，可以使变革成为通往成功的唯一合理的道路。
换句话说，企业必须达到它的“引爆点”——在这个点，组织迫切地需要进行变革，而不是抵制变革（参考资料[1]）。
详述
变革的必要性
我们观察到有以下两个主要原因可以促使组织转向 SAFe：
- 燃烧的平台 ——有时改变产品或服务的必要性是显而易见的。公司竞争力江河日下，而现有开展业务的方式显然不足以在可生存的时间窗口内达成新的解决方案，工作危在旦夕（人们濒临失业）。这种情况比较容易引发变革。虽然总会有一些人抗拒变革，但是他们很可能会被淹没在推动组织变革的洪流中。
- 积极的领导力——即使没有面对一个燃烧的平台，领导亦应未雨绸缪，积极推动变革，以争取更好的未来。精益–敏捷领导者必须秉持丰田公司（参考资料 [2]）所倡导的“要时刻保持危机感”——这是一种可促进持续改进的、永无止境的潜在危机感。通常这是推动变革的不那么明显的原因，因为战壕里的人们可能尚未看到或感觉到为变革付出努力的迫切性。毕竟，他们现在是成功的，他们为什么要假设他们将来不会继续成功呢？变革不是冒险吗？在这种情况下，高管必须不断地向所有人灌输变革的必要性，明确指出维持现状是不可接受的。
建立变革的愿景
无论如何，变革都必须有一个令人信服的理由，并有一个与之相伴的愿景。科特指出，建立“变革愿景”是领导者的首要责任（参考资料 [3]）。变革的愿景带来以下三个主要好处：
- 目标——它阐明了变革的目的和方向，并为所有人设定了应遵循的使命。它避免了可能令人困惑的潜在细节，让每个人都关注于为什么变革，而不是如何变革。
- 动机——它推动人们朝着正确的方向前进。毕竟，变革是艰难的，痛苦是不可避免的，尤其是在早期。人们的工作将发生变化。通过给人们一个令人信服的理由，愿景有助于激发人们的积极性，从而做出改变。或许最重要的是，它强调了一个事实，即在现状中确实没有了对工作的永久保障。
- 对齐——它有助于开展必要的协调行动，以确保几百甚至数千人齐心协力，朝着一个新的、更有个人价值的目标努力。有了清晰的愿景，人们被授权采取必要的行动来实现它，而无须经常进行管理监督或检查。
采取经济视角
无论是被动的还是主动的，实现业务和个人预期的收益是驱动一个组织实施变革的主要原因。SAFe的第一条原则便是提醒我们要始终“采取经济视角”。在这
种背景下，领导者需要用所有人都能明白10%～50%的语言去描述变革的目标。通过几十个案例的研究显示，企业可以在以下四方面获得业务收益，如图2.1-1所示。
变革领导者应该传达一种信息，即预期的收益也是变革愿景的一部分。此外，领导者还应该阐述其他期望达成的具体的、形象的目标。这些基于关键绩效指标的、可度量的改善将提供必要的动力，以摆脱现状的惯性。
下一个主题
下一个关键举措是培训精益–敏捷变革代理人。
参考资料
[1]Gladwell, Malcolm. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little, Brown and Company, Kindle Edition.
[2]Cho, Fujio. Chairman of Toyota, 2006–2013.
[3]Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press, Kindle Edition.
2.2 培训精益–敏捷变革代理人
需要一个强有力的指导联盟。该联盟有着正确的组成、信任程度，以及共享的目标。
——约翰·科特（John Kotter）
摘要
正如我们在 2.1 节中所描述的，采用新的实践方式开发解决方案的需求，通常是由一个燃烧的平台所驱动的。也就是说，当前所面临问题是很难用企业现有工作方式来解决的，故而产生了激发重大变革所需的紧迫感。
即便情况并非如此，随着技术和市场的变化，以及数字革命重塑了现代商业模式，这种紧迫感也已经成为一种新的常态。当今，与以往大不相同，对开发实践能力进行显著提升是取得成功的关键。变革就在眼前。为了有助于人们遵循SAFe实施路线图中的关键步骤，本章描述了其中的第二步：培训精益–敏捷变革代理人。
详述
一个强有力联盟的必要性
当一个组织一旦达到了引爆点，重大变革呼之欲出，艰难的旅程就此开始。在《领导变革》一书中，科特讨论了引导组织转型的8个步骤，以及实现这种转型所需的条件（参考资料[1]）。
1.树立紧迫感
2.组建指导联盟
3.确立愿景战略
4.沟通变革愿景
5.授权员工采取广泛的行动
6.创造短期胜利
7.巩固成果并深化变革
8.成果融入文化
对于以上的第2个步骤来说，由利益相关者组成的一个“足够强大的指导联盟”是必要的。正如科特所指出的：“在一个快速发展的世界里，个人与弱势的委员会几乎很少拥有做出非常规优秀决策所需的所有信息。他们似乎也没有足够的信誉或时间来说服其他人为实施变革做出个人牺牲。在这种情况下，只有由正确成员组成，且成员之间有足够信任的团队，才是高效的团队。”
为了达到效果，这个联盟需要具备如下要求：
- 具有能够为变革设定愿景，指引方向，并消除障碍的领导者
- 具有能够实施具体流程变革的执行者、经理和变革代理人
- 具有足以引起重视的组织信誉
- 具有能够做出快速、明智决策所必需的专业知识
经验表明，为创建一个足够强大的SAFe联盟来启动变革，组织必须采取以下三个关键步骤：
1.培训精益–敏捷变革代理人，使其成为SAFe咨询顾问（SPC），提供实施变革所需的知识和动力。
2.培训高管、经理和主管。他们发起变革并支持实施。《引领SAFe（Leading SAFe）》即是为此设计的一门为期2天的课程。
3.建设精益–敏捷卓越中心（LACE）。这个工作组是变革管理活动的焦点，也是源源不断产生灵感和能量的源泉。
本节介绍了第一个步骤，即引入一个培养人员的流程，使其拥有成功实施SAFe所需的知识、技能和资源。（指导联盟的第2步和第3步，将分别在2.3节和2.4节中进行阐述。）
将SPC 培养成为变革代理人
在大多数企业中，取得认证的SPC会作为主要的SAFe变革代理人出现。他们是来自于企业内部或外部的不同角色，例如：
- 值得信赖的咨询合作伙伴
- 内部的业务和技术主管
- 投资组合 / 项目群 / 项目经理
- 架构师
- 分析师
- 流程主管
他们共同的成功之路是什么呢？——是参加《实施SAFe的SPC认证（ImplementingSAFe withSPCCertification）》课程。这个为期4天的课程让 SPC成为引领转型的变革代理人，学员将学习如何有效地应用SAFe的原则和实践，如何组织、培训和指导敏捷团队，以及如何识别价值流和敏捷发布火车（ART），启动 ART，并协助构建和管理敏捷投资组合。
为了把精益–敏捷扩展到整个企业，或者由此带来任何实质性的改变，需要培训所有参与其中的人员。规模化敏捷公司（SAI）支持更经济、实用的“培训培训师（TTT）”的培训模式，即授权SPC（合作伙伴或企业雇员）在企业内教授SAFe课程，这提供了一种经济实惠的培训策略，并培养了启动和实施变革所需的培训师。
更多关于通过SPC认证实施SAFe的信息
这是一门为期4天的设置紧凑的课程，提供给企业的内部变革代理人和外部顾问，以应对三大挑战：
- 领导企业精益–敏捷转型
- 实施 SAFe
- 通过《引领SAFe》课程培训经理和高管
这门课程的前2天是《Leading SAFe》的强化版，目标是培养认证过的SPC去讲授《Leading SAFe》课程（以及其他基于SAFe角色的课程，如本节后续所述）。
这些变革代理人将通过利用SAFe及其敏捷开发、系统思考和精益产品开发流的基本原则，获得引领企业级敏捷转型所需的知识。在培训结束时，他们将理解如何应用SAFe的原则和实践支持敏捷团队、敏捷项目群、精益投资组合管理（LPM）和敏捷架构。
接下来的2天课程，演示如何识别、计划和实施 SAFe。此外，学员还将获得相关的简介、工件和模板，用以识别价值流、准备组织、启动 ART、计划和执行重大事件，以及实施有效的流程和度量来保持和改进组织转型。
学员在通过考试后，将成为认证的SPC，可以获得授权得到大量用于转型的资源。他们还被授权教授《Leading SAFe》以及其他基于角色的课程。目前，这些课程包括 :
- 培训SAFe团队
- 培训SAFeScrum Master
- 培训SAFe产品负责人 / 产品经理
课程是不断演进的。更多详情，请参阅 ScaledAgile.com 网站上的《实施SAFe的SPC认证》及其他课程。
下一个主题
经过培训，SPC具备了教授和培训经理、团队及其他必要的利益相关者所需的知识、技能和资源，从而能有效地推动变革。他们成为强大的变革联盟的关键组成部分，推动后续的关键行动：
- 培训高管、经理和领导
- 创建或参与精益–敏捷卓越中心（LACE）
- 识别价值流和 ART
- 创建实施计划
参考资料
[1]Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press, Kindle Edition.
[2]Knaster, Richard, and Leffingwell, Dean.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.3 培训企业高管、经理和主管
问题是“这个团队是否有足够多的合格领导者能够推动变革进程？”
—— 约翰·科特（John Kotter）
摘要
在 2.2 节中，我们描述了创建一个指导联盟所需的三个步骤：
1.培养一批精益–敏捷的变革代理人成为认证的SAFe咨询顾问（SPC）
2.培训高管、经理和主管
3.建设精益–敏捷卓越中心（LACE）
我们已经描述了SPC作为变革代理人如何点燃企业的变革之火。但仅靠他们还不足以构建起一个可以推动变革的“足够强大的指导联盟”。因此，为了创造和维持必要的动力，其他利益相关者和高管必须参与其中，加速并引领变革。
毕竟，正如戴明所指出的，“管理层致力于提高质量和生产率是不够的，他们必须知道自己必须做什么。”在本节中，我们将介绍指导联盟的第二部分——培训高管、经理和主管的必要性和机制。
详述
要在组织中成功地实施任何变革，都需要强大的领导力。在SAFe的背景下，一部分领导者通过参与卓越中心（LACE）来为变革提供直接的、持续的资助。另一部分领导者则直接参与到SAFe实施中，他们引领、管理和影响转型中的其他参与者。管理者担任的角色可能包括直接参与启动敏捷发布火车（ART），或者在更高的层级上工作，从而消除公司在当前治理、文化和实践中出现的障碍。所有这些利益相关者都需要知识和技能，从而领导实施，而不仅仅是跟随。
展示精益–敏捷理念
为了有效地实施SAFe，并为坚持不懈地改进提供灵感，企业的领导者必须拥抱精益–敏捷理念。精益–敏捷理念主要包含以下两个方面：
- 精益思想——精益中的大部分思想都在SAFe精益之屋的图标中体现了出来。精益之屋由六个关键结构组成，“屋顶”代表了目标是交付价值。通过四个“支柱”，即尊重个人与文化、流动、创新和坚持不懈地改进来支持这个目标。精益领导力则为其他一切奠定了基础。
- 拥抱敏捷——SAFe 是完全基于敏捷团队及其领导者的技能、资质和能力构建起来的。虽然还没有一个统一的定义来说明什么是敏捷方法，但敏捷宣言提供了一个统一的价值体系，帮助将敏捷实践引入到主流开发方法中。
事实证明，将这些概念付诸实践是获得成功的一种强力的方法。不幸的是，当领导者仅仅通过语言而非行动来支持精益–敏捷理念时，人们很快就会认识到他不是全心全意地推动变革。当一个领导者言行不一时，就会使人们反对变革，从而事与愿违。当这种情况发生时，变革的旅程就会胎死腹中，也无法获得SAFe带给个人或企业的经济收益。
应用精益–敏捷原则
对于一个组织，想要成功地融合SAFe，管理者必须理解并强化其价值。领导者需要拥抱并应用SAFe的九大原则。如图2.3-1所示，也正如1.4节所强调的那样。
SAFe精益–敏捷领导者的职责
1.1 节概述了SAFe建议的七项具体活动，领导者可以通过这些活动来改善商业成果，具体如下：
- 引领变革——展现并表达变革的紧迫性。沟通变革的必要性并制定一个成功进行变革的计划。理解和管理变革过程，解决出现的问题。
- 知晓方法，强调终身学习—— 创造一个促进学习的环境。努力学习并理解精益、敏捷和现代管理实践的新进展。
- 发展员工——采用精益领导力风格，专注于发展团队成员的技能和职业发展道路，而不是致力于成为一名技术专家或任务协调者。
- 鼓舞士气和遵循使命，最小化约束——为使命和愿景提供最低限度的具体工作要求。清除失去动力的政策和程序，基于价值流构建敏捷团队和敏捷发布火车（ART）。
- 去中心化的决策——负责制定和传达战略决策（即那些不经常发生、长期有效，并对经济效益具有显著影响的决策）。其他所有的决策采用去中心化的方式制定。
- 建立决策框架——通过确立使命、发展员工和教授解决问题的技能来进行充分授权。
- 释放知识工作者的内在动机——提供目标和自主权，帮助员工不断掌握新技能。
学习新技能
针对上述职责的要求也产生了一个问题：领导者如何学习这些新技能呢？为此目的，我们设置了一门为期 2天的课程——《引领SAFe（Leading SAFe）：引领精益–敏捷企业实施规模化敏捷框架（SAFe）》。
这门课程向领导者传授SAFe的精益–敏捷理念、原则和实践，以及管理新一代知识工作者所需的最有效的领导力价值观。领导者还将学习到：
- 如何通过敏捷发布火车（ART）来执行和发布价值
- 如何在大型解决方案层级构建大型系统
- 如何构建一个敏捷投资组合
- 如何引领企业级精益–敏捷转型
当然，这门课程仅仅是转型之旅的开始。正如比尔 • 盖茨提醒我们所说，“你停止学习的那一刻，也将是你停止领先的时刻。”对于任何想通过SAFe来获取全部收益的人来说，这是一个明智的建议。为此，课程提供了一个推荐阅读清单和许多其他的活动和练习，以帮助新任精益–敏捷领导者掌握这些新技能。
为了检测他们的知识，学员有机会参加一个考试，通过考试后可以成为认证的SAFe领导者（SA），并获得授权访问SAFe社区。该社区拥有各种资源，如培训视频和专门分享知识的论坛。
下一个主题
通过实施SAFe实施路线图中的前三个“关键步骤”——达到引爆点，培训精益–敏捷的变革代理人，培训高管、经理和主管，企业正走在通往成功的道路上。然而，还需要一个步骤来完成这个强有力的指导联盟，即创建精益–敏捷卓越中心（LACE）。这将是2.4节要讨论的主题。
参考资料
[1]Knaster, Richard, and Dean Leffingwell.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.4 创建精益–敏捷卓越中心
指导联盟作为一个高效运作的团队可以更快地处理更多信息。因为有权力的人真正理解并致力于关键决策，所以指导联盟还可以加速新方法的实施。
——约翰·科特（John Kotter）
摘要
精益–敏捷卓越中心（LACE）是一个致力于实施 SAFe精益–敏捷工作方式的小型团队。LACE 也是一个关键差异化因素，用于区分一家公司只是在名义上实施敏捷，还是全身心地致力于采用精益–敏捷实践方式并获得最佳业务成果。LACE 是为实施变革而存在的“强有力的指导联盟”的第三个要素，成立指导联盟由三个主要部分组成：
- 培训一批精益–敏捷变革代理人作为SAFe咨询顾问（SPC）
- 培训高管、经理和主管
- 创建一个精益–敏捷卓越中心
本节基于我们以及其他在该领域直接工作人员的相关经验，提供了精益–敏捷卓越中心（LACE）的规模、结构和运营方面的指导。
详述
在2.2 节和 2.3 节这两节中，我们描述了组织如何帮助变革代理人和领导者获得领导转型所必需的知识和技能。
组织面临的挑战是，大多数有资格驱动变革的人在他们原有的岗位上都是全职工作的。虽然他们的大部分时间可以用于支持变革，但组织仍然需要一个更小、更专注的团队来推动整个组织的转型。虽然这些团队采用了不同的名称——敏捷卓越中心、敏捷工作组、精
益–敏捷转型团队、学习和改进中心，但他们都配备了一些专门人员，这些人将实施变革作为首要任务。
团队规模
创建一个有效的LACE团队并完成变革需要多少专业人士？除了人数之外，还必须考虑分配卓越人才到 LACE 时对组织和财务方面带来的影响。正如约翰·科特（John Kotter）指出的：“一个有效联盟的规模似乎与组织的规模有关。变革开始时往往只有2、3 个人。对于成功转型的，规模相对较小的公司或大公司的小单位里，这个团队会增长到6人。”（参考资料 [1]）
从这个角度来看，我们观察到在实施SAFe的公司中，由4～6名专职人员组成的小团队可以支持公司内部数百人的规模；而大约两倍规模的团队则可以按比例支持更大的团队。除此之外，当团队规模过大而变得笨拙时，“去中心化方式”或“轴辐式模型”往往更加有效，本节后面有详细介绍。
责任
不论团队规模大小，LACE 的责任通常包括：
- 沟通业务需求、紧迫情况和变革愿景
- 制定实施计划，并管理转型待办事项列表
- 建立度量指标
- 针对高管、经理和主管、开发团队，以及一些专业角色（例如：产品负责人，产品经理，Scrum Master 和发布火车工程师等）实施培训，或协调外部培训机构进行培训
- 识别价值流，并协助定义和启动敏捷发布火车（ART）
- 为ART利益相关者和团队提供指导和培训
- 参与诸如项目群增量（PI）计划会，以及检视和调整（I＆A）等关键的初始活动
- 培育SAFe实践社区（CoP）
- 沟通进展
- 实施精益–敏捷聚焦日活动，组织演讲嘉宾参与，并展示内部案例研究
- 参照和连接外部社区
- 促进持续的精益–敏捷教育
- 将精益敏捷方法实践扩展到公司的其他领域，包括精益预算、精益投资组合管理、合同和人力资源
- 帮助建立持续的改进（参见2.12节）
对于一个小团队来说，以上内容是一个非常重要的责任清单。幸运的是，这个清单中的许多内容都可以与许多SPC分担，这些SPC可能是LACE的正式成员，也可能不是。
组织与运作
LACE可以是组织中新兴的精益–敏捷项目管理办公室（敏捷PMO）的一部分，也可以作为独立单位而存在。无论在哪种情况下，它都应该是变革活动的焦点，是持续不断的能量来源，可以通过必要的变革来为企业提供动力。此外，由于成为精益–敏捷企业是一个持续的旅程，而非一个静止不动的目的地，LACE通常会演变成为一个长期存在的持续改进中心。
在实际运作中，LACE通常像敏捷团队那样，并采用相同的迭代和PI节奏。这使得LACE能够与ART协调一致地制定计划并进行检视和调整，起到敏捷团队行为典范的作用。因此，LACE需要以下类似的角色：
- 一个与利益相关者合作的产品负责人，为团队转型待办事项列表设置优先级。
- 一个促进变革过程执行并帮助消除障碍的Scrum Master。
- 一个跨职能的团队。来自各个职能部门的可信赖的人员是该团队不可或缺的成员。这使得团队作为一个整体可以在任何地点处理待办事项列表中的条目，无论这些条目是否与组织、文化、开发过程或技术有关。
- 一位团队产品经理，通常由“C-级”领导担任。
使命
LACE团队需要使其工作与一个共同的使命保持一致。如表2.4-1所示，列出了一份使命声明的示例。
团队分布
正如我们在上文中提到的，LACE团队的规模必须与开发企业的规模和分布成比例。对于小型企业，单一的中心化LACE可以平衡速度与规模效益。然而，在大型企业中（通常是那些拥有超过500～1000名员工的企业）则考虑采用“去中心化方式”或“轴辐式模型”，如图2.4-1所示。
表2.4-2描述了每种模型最有效的情况。
增量式提升
LACE有一项艰巨的任务：改变大型开发组织的行为和文化。LACE一旦成立，组织就会自然而然地希望它立刻加速到高档，并尽快地完成所有待办事项。然而，一开始就试图消除所有阻碍变革的障碍，将会使转型停止。相反，LACE（在整个指导联盟的支持下）使组织通过定义和启动ART来获得短期胜利。然后，随着其他ART的启动，又巩固了这些成绩。这将为解决更大的组织问题提供了积极的动力。
伴随着每个PI、ART和价值流、收益的持续增长，组织得以逐步转型。
下一个主题
下一个关键举措是识别价值流和ART。
参考资料
[1]Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press, 1996.
[2]Knaster, Richard, and Dean Leffingwell.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.5 识别价值流和 ART
打破部门之间的障碍。
——W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）
摘要
随着变革紧迫感和强大的指导联盟的就绪，现在是实施SAFe的时候了。在本章节中，我们将介绍下一个重要步骤：识别价值流和敏捷发布火车（ART）。如果你将价值流和ART视为实施SAFe举措的组织结构层面的支柱，你将会明白其对SAFe实施旅程的重要性。如果试图采用捷径或者轻描淡写地进行这一步，无异于在准备加速的同时踩了一脚刹车。但是如果正确地做到这一点，你将顺利地完成一个成功的转型。
详述
识别企业价值流和敏捷发布火车（ART）需要了解一种新的组织模型，该模型经过优化以促进跨职能筒仓、活动和边界的价值流动，具体的步骤包括识别以下内容：
- 运营价值流
- 支持运营价值流的系统
- 开发价值流的人员
-ART的结构
以下内容描述了这些活动。
价值流复习
在我们开始之前，需要对价值流知识进行简短的复习。价值流是在SAFe中理解、组织和交付价值的主要结构。如图2.5-1所示，每一个价值流都是一系列长期存在的步骤，用于从概念最终转化为交付给客户的实际有形成果，从而创造价值。与任何构思良好的故事一样，价值流也确定了这些活动流动的时间顺序：
- 触发器——价值的流动是由某些重要的事件触发的，可能是客户的采购订单或者新的功能请求。当价值已经交付完成时，价值的流动就结束了，如交货、客户采购或者解决方案部署。
- 步骤——中间部分是企业用来完成价值交付的一系列步骤（参考资料 [1]）。例如，图2.5-2 描述了在SAFe网站上发布你正在阅读的文章所需的步骤。
- 价值——当价值流执行完成所有步骤之后，客户就会获得价值。如图2.5-2 所示，用户可以在阅读文章并增加对SAFe的了解时获得价值。
- 人员和系统——价值流还包含进行这项工作的人员，他们进行操作的系统，以及信息和物料的流动。例如，如图2.5-2 所示，撰写文章的人、维护网站的人、使网站发挥作用的WordPress应用程序，以及亚马逊的Web服务托管系统都是价值流的一部分。
- 前置时间——从触发到交付价值的时间就是前置时间。缩短前置时间来减少上市时间，这是精益思想的主要焦点。
价值流的类型
在我们冒着过于简单化操作的风险之前，请注意，这里有两种类型的价值流（参考资料[1]），如图2.5-3所示。
- 运营价值流——这是用于向客户提供商品或服务的人员和步骤。例如，制造医疗器械或从供应商处订购和接收零件。
- 开发价值流——对于被企业用来直接销售的，或者支持内部运营价值流的新产品、系统、解决方案或服务，开发价值流是用于开发它们的相应人员和步骤。这些是构成SAFe投资组合的价值流。
SAFe主要关注开发价值流。毕竟，在最短的可持续前置时间内交付新的解决方案是SAFe的焦点，价值流有助于我们理解如何达到目标。但是，企业的运营价值流必须被识别，以便确定支持运营价值流相关的开发价值流。
识别运营价值流
对于一些组织来说，识别运营价值流非常简单。在很多情况下，运营价值流就是公司开发和销售的产品、服务或解决方案。
然而，在较大型的企业中，识别运营价值流的工作变得越来越复杂。价值会流经各种应用、系统和服务，并跨越分布式组织的许多部门，最终流向许多不同类型的内部和外部客户。
在这种情况下，识别运营价值流是一项重要的分析活动。图2.5-4提供了一个问题列表，帮助利益相关者识别运营价值流。
在大型企业中识别运营价值流并非轻而易举的事情。它需要了解组织更广泛的目的，并明确了解特定价值元素如何流向客户。为了帮助大家理解，我们在以下部分中列举了两个例子进行说明：一个来自医疗健康领域，一个来自金融服务领域。
价值流定义模板
价值流定义模板可以用来进一步阐述和理解已识别的价值流特点。表2.5-1提供了一个例子。
医疗健康提供商的运营价值流示例
我们的第一个运营价值流示例是一个医疗健康网络提供商，如图2.5-5所示（参考资料[2]）。为了进一步分析，团队决定把焦点放在医院，尤其是代表支持患者治疗的流程和信息系统的价值流（从接待患者到治疗和计费）。
这个价值流的触发点是病人到达医院。如图2.5-6所示，在患者接受治疗并为所提供的服务付款后，医院会收到全额医疗费用。
在顶部出现的人员表示的是执行价值流中各个步骤的人。
金融服务的价值流示例
我们将进一步识别的第二个运营价值流示例是一家银行机构。初步分析后，团队确定有一些主要价值流，如图2.5-7所示。
为了进一步分析，团队选择了“消费银行贷款”的价值流。此价值流是通过发放贷款（业务发起）触发的，并在客户使用利息偿还贷款时来完成。团队识别了步骤和执行这些步骤的人员，如图2.5-8所示。（请注意，客户也是此价值流的直接参与者。）
识别支持价值流的系统
一旦确定了运营价值流的步骤，下一步就是识别为支持它而开发的系统。对于较大的价值流，将系统连接到价值流中的各个步骤的映射非常重要。此处将更深入地了解它是如何运作的，如图2.5-9所示，基于消费贷款的示例进行分析。
识别开发系统的人员
一旦确定了支持运营价值流的系统，下一个活动就是估计构建和维护这些系统的人员的数量和位置，如图2.5-10所示。
定义开发价值流
接下来，我们开始着手识别开发价值流，它代表开发这些系统所需的步骤以及开发这些系统的人员。由于这些价值流与运营价值流是有区别的，因此我们需要识别触发点和价值是什么。这些系统通过运营价值流来支持并实现更好的运营，因此价值是系统中的新特性或变更特性。那么触发点就是驱动这些特性的需求和创意。
我们可以使用这些触发点来确定拥有多少开发价值流。如果大多数需求需要触及所有系统以启用新功能，那么我们就可能有一个开发价值流。相反，如果这些系统是解耦的，我们可能会有多个开发价值流。在任何情况下，开发价值流应该大部分或完全独立，并且能够自行开发和发布，而没有太多价值流之间的依赖。如图2.5-11所示的示例中，大多数需求涉及前三个系统，或者涉及最后一个系统，但很少有需求涉及所有系统，因此我们就有两个开发价值流，其中的每一个开发价值流都能独立于另一个而进行开发、集成、部署和发布。
跨越边界的开发价值流
一旦开发价值流被识别出来，下一步就是开始理解如何组建敏捷发布火车（ART）去实现它们。ART 包含增强价值流动所需的所有人员和其他资产。第一步是理解组织中创造价值的位置，因为这是人员、流程和系统所在的地方。当这样做时，显而易见，开发价值流会跨越许多边界。企业的组织方式有很多种原因：历史、职能便利性、集中化效率、收购或地域等。因此，对于一系列用来持续地开发和增强有助于交付价值的系统的事件来说，完全有可能没有人可以全部理解。此外，尝试聚焦在职能方面和具体步骤的改进，往往只能获得一个职能或一个步骤的优化，但是对于整个价值流来说仅仅是局部的优化。
价值流的长期存在属性引发了精益组织中的不同思考。为了解决这个问题，企业应用系统思考（SAFe 的原则 #2）并了解系统的各个部分如何协同工作，从而实现改进的价值流动。通常情况下，较大的企业是按职能组织的，人们分布在多个地区和多个国家。但是价值会跨越这些边界，如图2.5-12所示。
识别 ART
最后一个活动是定义实现价值的ART。经验表明，最有效的ART具有以下属性：
- 由50～125人组成
- 聚焦在整体系统或相关的一组产品或服务
- 持续交付价值的长期、稳定的团队
- 最大限度地减少与其他ART的依赖关系
- 可以独立于其他ART发布价值
根据完成工作的人数不同，ART被设计成以下三种可能的场景，如图2.5-13所示。
- 多个开发价值流可以符合单个ART——当相对较少的人员可以开发交付几个相关产品或解决方案时，单个ART可以交付个种价值流。在这种情况下，ART与价值流大致相同。每个人都在同一个ART中！
- 单个开发价值流可以符合单个ART——通常，价值流可以通过100名或者100名以下的实践者实现。许多开发组织已经组织成大约这样规模的单元，所以这是一个普遍的情况。同样，每个人都在同一个ART上。
- 大型开发价值流需要多个ART——当涉及大量人员时，开发价值流必须分解为多个ART，并形成一列解决方案火车，接下来将详细介绍。
将大型价值流拆分到多个ART中
以上最后一种情况在大型企业中非常普遍，通常需要一些额外的分析。在可能的情况下，火车应该聚焦在价值流中一个单一的、主要的系统，或者是一系列紧密相关的产品或服务中。这是一个相当简单的设计，一个ART交付一套明确定义的、有价值的东西。
然而，有的时候需要很多人交付一个单一系统。在这种情况下，最好的方法是让开发具有高度相互依赖的特性和组件的团队一起工作。这就给了我们一种相当普遍的模式，即围绕“特性领域”或子系统来组织ART。
- 特性领域ART针对流动和速度进行了优化。在这种情况下，火车上的单个团队以及整个火车本身都可以提供端到端的特性。好处很明显，这就是把这种ART作为首选的原因。但是也要注意子系统的治理，从而防止系统架构的老化并最终导致交付速度减慢。通常，由系统架构师（一个或多个人，甚至是小团队）致力于维护平台的完整性。
- 子系统ART（应用程序、组件、平台等）针对子系统和服务的架构健壮性和重用性进行了优化。同样，好处是显而易见的，因为这可以提高开发和重用的效率。（面向服务的架构利用了这一点。）但是，根据系统架构中关注点分离原则，此场景中的价值流动可以产生更多的依赖关系，并且需要ART之间的协调。这里没有一个绝对正确的解决方案，大型系统通常都需要这两种类型的ART。一个典型的例子是，多个ART基于通用平台提供服务或解决方案。在这种情况下，可能会有一个或多个平台ART来支持这些特性ART，如图2.5-14所示。
在另一种常见模式中，ART 在一个更大的价值流中实现特定的细分。这似乎不能提供完全的端到端交付，但实际上，价值流的“开始和结束”是相对的概念。在这些细分中，输入、价值和系统的类型可能会有很大不同，从而形成一个逻辑分界线。
当然，这些模型的组合通常出现在较大的价值流中，正如最后一个示例，如图2.5-15 所示。
最后，还有其他一些ART设计和优化的考虑因素，包括地域、语言和成本中心等，所有这些因素都可能影响ART设计。总的来说，实际情况比这些场景复杂得多。
SAFe 价值流工作坊工具箱
如你所见，在这个过程中需要批判性思维和分析。为了帮助大家识别价值流，Scaled Agile公司提供了一个价值流工作坊工具箱，该工具箱包括一个工作
坊及其他工件，SAFe咨询顾问（SPC）可以使用它们来指导利益相关者。工作坊提供了一种结构化的方法来识别价值流和定义敏捷发布火车（ART），从而识别企业中的价值流动。通过考虑依赖性、协调性和约束，该工具箱提供了经过验证的系统方法来优化设计。
通常，主要利益相关者参加完Leading SAFe课程之后，紧接着就是价值流工作坊。其目的是引导他们完成识别价值流、设计敏捷发布火车，甚至可能为启动第一列ART选定日期。
因为没有任何设计是绝对完美的，企业经常会在获得了更多实施经验之后，再次执行这个工作坊，并作为持续改进步骤的一部分。这允许他们改进对价值流和ART的理解，并把新的知识融入组织设计中。
下一个主题
在本节中，我们已经描述了团队如何为转型的基本组织结构、识别价值流和设计ART。
现在，我们已经准备好进入下一步骤了，制定实施计划将是2.6节讨论的主题。
参考资料
[1]Ward, Allen. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2004.
[2]Contributed by SPCT candidates Jane Tudor, Justine Johnston, Matt Aaron, Steve Mayner, and Thorsten Janning.
[3]Contributed by SPCT candidates Darren Wilmshurst, Murray Ford, Per-Magnus Skoogh, Phillip Manketo, Sam Bunting, and Virpi Rowe.
[4]Knaster, Richard, and Leffingwell, Dean.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.6 创建实施计划
我们制定的计划越详细，我们的周期时间就越长。
——Don Reinertsen
摘要
在本节中，我们将讨论SAFe实施路线图中的下一个“关键动作”——创建实施计划。在实现这种规模的组织变革中，战略和计划是非常重要的事件。但Reinertsen的话提醒我们不要过度考虑这个问题。计划一点，执行一点，学习一点就可以了，然后再进行重复。换句话说，我们需要采取一种敏捷的、增量的方法来实现，就像解决方案开发一样。我们将通过选择一个价值流和一个敏捷发布火车（ART）来作为我们旅程的交通工具。
详述
在2.5节中，我们描述了一个典型的、在一个或多个工作坊上执行的流程，其中关键的企业利益相关者相聚一堂，一起识别组织中的价值流动。所谓“利益相关者”，我们指的是SAFe咨询顾问（SPC）、精益–敏捷卓越中心（LACE）成员、新培训的精益–敏捷领导者，以及其他重要团队成员。
通过使用SAFe培训中的新知识、精益–敏捷理念和原则，以及价值流工作坊，企业利益相关者开始识别实施这种新的工作方式的策略。这就给我们带来了下一个步骤——创建实施计划。这是在SAFe实施中真正见分晓的时候。
直到现在，一切都在纸上谈兵。然而，下一步行动需要个人和组织行为的真实和有形的改变。具体而言，创建计划涉及三个活动：
- 选择第一个价值流
- 选择第一列 ART
- 对于额外的敏捷发布火车和价值流制定初步计划
选择第一个价值流
在先前步骤中定义的每一个开发价值流，都是新工作方式的备选。一个大型企业提供了很多改进的机会，虽然没有一个正确的开始方式，但对于许多公司来说，下一个明智之举就是选择一个目标。毕竟，在这个商业环境中，这一重大变化很可能是没有经过测试的。挑选一个目标，允许新受训的SPC和领导者把他们的全部注意力和资源专注在一个特定的机会上。
一旦选择了价值流，就需要一些额外的分析来进一步定义开发价值流的边界、人员、交付物、潜在ART和其他参数。为了辅助分析，我们提供如图2.6-1所示的一个价值流画布，利益相关者可以用来获得他们新的理解（参考资料 [1]）。
填写画布的各个区域需要做一些准备工作。需要了解现在是如何运作的，以及未来是如何工作的。正如在图2.6-1的底部所强调的，需要一些额外的分析来定义解决方案火车（多ART的价值流）中的预期ART和治理。
跨越边界的开发价值流
随着价值流被识别，显而易见的是，开发价值流经常跨越许多边界，如图2.6-2所示。
相应地，许多开发价值流以及由此产生的ART，将会在地理区域上分布在不同地区，而不是在同一个地方。虽然这可能使事情变得复杂，但这是一个现实，它不会改变基本的运作模式。敏捷发布火车使用各种各样的技术来减轻这一挑战，包括多地点面对面的项目群增量（PI）计划。虽然我们已经观察到，SAFe 的实施提供了机会，以推动更多地理上同地办公的开发实践，但是公司只需要从他们的现状出发。
在一个大型价值流中选择第一个ART
一旦第一个价值流被确定，是时候通过专注于第一个敏捷发布火车，来创造最初的“短期胜利”了。这将产生可以应用于其他敏捷发布火车的制度知识。在某些情况下，第一个价值流也是第一个 ART，并且不需要其他的决定。然而，在更大的价值流中，下一步将需要更多在该价值流中的领导者和其他利益相关者的积极支持。许多组织决定寻找第一个“有机会的”敏捷发布火车，如图2.6-3所示，在这些要素的交集处可以找到它。
第一个ART的目标往往是最符合以下标准的：
- 领导层支持——一些高层领导者可能已经接受过SAFe的培训，并且迫切希望把培训应用于工作中。此外，这些领导者中的许多人可能有过敏捷开发的经验。
- 清晰的产品或解决方案——SAFe 最容易应用于清晰和有形的解决方案，这是公司直接销售的或高度重视的。
- 协作的团队——在企业中，已经有多个团队一起协作构建一个更大的解决方案。有些团队可能已经开始敏捷，有些则不然。但考虑到企业当前的挑战，这些协作的团队可能已经准备好拥抱这种变化
- 重大挑战或机遇——改变是困难的。聪明的企业选择一个真正值得其努力的主题，理想的是一个现有的巨大的挑战或者是一个新的机会。在短期内的成功将带来即时的收益，并促进更快更广泛的采纳。
一旦第一个ART被选中，企业就准备好进行下一步了。
为额外的ART和价值流创建初步计划
在我们着手启动第一个ART之前，我们注意到，可能已经形成了一个更广泛的实施计划。虽然在实施SAFe的过程中，这个计划还处在早期，推广额外的ART和启动额外的价值流的策略可能已经开始形成。简言之，变革开始发生，迹象无处不在：
- 新的愿景正围绕着公司传播
- 主要利益相关者正在达成一致
- 空气中弥漫着一种打动人心的力量，人们洞察到了这种氛围
正如我们在2.4节中所描述的那样，LACE和各种 SPC以及领导者通常使用敏捷和SAFe作为他们的运作框架，来指导敏捷转型和SAFe的实施。根据SAFe实践，LACE主持内部的PI计划会议，并邀请其他利益相关者，例如业务负责人，来帮助进一步定义实施策略。一个自然的输出将是SAFe实施的PI路线图，如图2.6-4所示，路线图进一步详细说明了实施的计划和PI节奏。
在承诺这个路线图之前，对于利益相关者来说，反思现有文化和更大实施策略如何落地，这可能是个好主意。是的，这是一个承诺的变革举措，这意味着它是一个高度中心化的决策（参见3.9节）。变革不是可选的，而是在依赖于很多因素的情况下如何开展。通常情况下，强制执行的变革对那些在变革决策接收端的人来说不是令人鼓舞的。在这种情况下，你可能想尝试在Yuval Yeret的文章《基于邀请的SAFe实施》中所描述的方法，它描述了如何创建更加协作的组织变革工作。
不要过于担心你的策略在一开始就是完美的。任何这样的初步计划只是当前的假设，并且随着实施的演进，计划将逐步改进。稍后我们将在2.10 节中，再次讨论更大的计划周期。
下一个主题
无论如何，在选择第一个价值流和定义一个或多个初始ART之后，是时候开始着手解决第一个ART将会遇到的实际问题了。这是2.7节的主题。
参考资料
[1]Thanks to SPCT Mark Richards for contributing the Value Stream Canvas concept.
[2]Martin, Karen, and Mike Osterling. Value Stream Mapping. McGraw-Hill, 2014.
[3]Knaster, Richard, and Dean Leffingwell.SAFeDistilled: Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.
2.7 准备ART的启动
短期胜利有助于建立必要的变革势头。
——科特（Kotter）
摘要
到目前为止，企业已经识别了其价值流并建立了实施计划，并且在实施计划中还定义了第一个敏捷发布火车（ART）。这是一个转折的时刻，因为从现在开始将从计划转向实施。从变革管理的角度来看，第一个ART非常重要，可能具有深远意义。因为它是工作方式的第一个实质性变化，并将达成最初的“短期胜利”，这一“短期胜利”会帮助企业建立变革势头。
本节介绍了准备ART启动所需的活动。
详述
现在是时候执行成功的ART启动所必需的活动了。SPC 经常引领初始几个ART的实施，同时也会得到经过SAFe培训的利益相关者和精益–敏捷卓越中心（LACE）的成员提供的支持。
无论由谁领导，一些大型活动都是准备启动工作的一部分：
- 定义 ART
- 设置启动日期和项目群日历的节奏
- 培训ART领导者和利益相关者
- 建立各个敏捷团队
- 培训产品经理和产品负责人（PO）
- 培训 Scrum Master
- 评估和演进启动准备
- 准备项目群待办事项列表
下面的内容详细描述了上述的每一个活动。
定义ART
在创建实施计划的过程中，利益相关者定义一个过程来识别第一个价值流和ART。在计划阶段，只要有刚刚好的细节能够判断出这是一个潜在的ART，据此就可完成ART的定义。然而，此ART的参数和边界需要留给那些更了解本地上下文的人，如图2.7-1所示（参考资料 [1]）。
ART画布的一个重要好处是它能帮助识别ART的主要角色。只有当正确的人被赋予了正确的职责，ART才能正常工作。毕竟，ART组织是一个系统，系统必需的所有这些职责，包括解决方案定义、构建、确认和部署，都必须被实现，从而系统能够正确地工作。填写画布上的关键角色可以促进这些讨论并突出这些新的职责。
为了理解谁是业务负责人，我们需要特别注意。显然，他们包括内部和外部客户和／或其产品管理者代理人。然而，从系统的视角来看，这意味着其他人应该经常被包括在内，例如，开发 / 技术副总裁、数据中心经理、企业和安全架构师，以及营销和销售主管。只有正确的业务负责人集合才能集体地将不同的组织职责和观点进行对齐。
设置启动日期和项目群日历
有了ART定义后，下一步是设置第一个项目群增量（PI）计划活动的日期。这将创建一个强制功能，即ART启动的“确定日期”的截止日期，这将创建一个起点并定义计划时间表。
第一步是建立项目群的节奏，包括PI长度和迭代长度。SAFe大图显示了一个为期10周的PI，其中包括4个定期的迭代和1个创新与计划（IP）迭代。PI节奏没有固定的规则，也没有为IP迭代预留多少时间的固定规则。一个PI的建议持续时间为8～12周，偏向较短的持续时间（例如10周）。一旦选择了节奏，它应该保持稳定，而不是任意地从一个PI节奏改变到另一个PI节奏。这使得ART具有可预测的节奏和速度。固定节奏使得一整年的项目群活动可以在日历上提前设定出来。PI日历通常包括以下活动：
- PI 计划
- 系统演示
- ART同步，或者单独的 Scrum of Scrums 会议和 PO 同步会议
- 检视和调整（I&A）工作坊
对即将开展的活动提前通知会降低差旅和设施成本，并有助于确保大多数利益相关者能够参与。一旦设置了项目群日历，就可以安排团队活动，每个团队定义其每日站立会议、迭代计划、演示和回顾的时间和地点。火车上的所有团队应使用相同的迭代开始和结束日期，这有利于整个ART的同步。
培训ART领导者和利益相关者
根据SAFe实施的范围和时间，可能有一些ART利益相关者（例如，业务负责人、经理、内部供应商、运营）没有参加过“ LeadingSAFe课程”培训。他们可能不熟悉SAFe并且不清楚对他们的期望，而且他们可能不了解其参与的必要性和好处。这些利益相关者理解和支持该模型及其自身角色的职责，是非常重要的。
为了确保他们对该计划的承诺，SPC通常会安排一个“ LeadingSAFe课程”来培训这些利益相关者并激励他们参与。接下来通常是一个为期1天的实施工作坊，新培训的利益相关者和SPC可以创建启动计划的细节。毕竟，这是他们的ART：只有他们自己才能制定出产生最佳成果的计划。从本质上讲，这是将变革的主要职责从变革代理人移交给新成立的ART利益相关者。
组织敏捷团队
在实施工作坊期间，将出现如何基于系统架构和解决方案目来组织敏捷团队的问题。
与组织ART本身类似（请参阅2.6节），组织敏捷团队有两种主要模式：
- 特性团队——这些团队专注于用户功能，并针对快速价值交付进行了优化。这是首选方法，因为每个特性团队都能够提供端到端的用户价值。它们还促进了“T 形”（参考资料 [2]）个人技能的发展。
- 组件团队——这些团队针对系统稳健性、组件重用和架构完整性进行了优化。建议对它们的使用仅限于有重要的组件重用的机会、高科技专业化和关键的非功能性需求（NFR）。在组件成熟之后，具有一些轻量级治理的特性团队可以承担组件的未来开发工作。然后可以重新组织原始组件团队以承担其他特性或组件工作。
大多数ART都是一个特性团队和组件团队的混合体（请参阅9.7 节）。然而，ART通常应该避免围绕技术系统基础设施（例如，架构层、编程语言、中间件、用户界面）组织团队，因为这会产生许多依赖性，阻碍新特性的流动，并导致脆弱的设计。
组建敏捷团队
下一步是组建ART的敏捷团队。一个创新的解决方案是让ART上的成员能够以最小的限制将自己组织成敏捷团队（参考资料 [3])。 在其他情况下，管理层根据管理者的目标、个人才能和愿望的了解，时间安排，以及其他因素进行初步选择。在大多数情况下，需要管理层和团队之间的一些反复的协商。团队可以更好地理解他们的本地上下文，并了解他们喜欢的工作方式。管理者根据当前的个人、组织和产品开发策略加入自己的观点。
在PI计划之前，所有的实践者都必须成为跨职能敏捷团队的一部分。此外，必须建立Scrum Master和产品负责人的初始角色。
图 2.7-2 给出的团队花名册模板是一个简单的工具，可以帮助为每个团队的组织带来清晰性和可见性。填写名册的简单行为可以提供非常丰富的信息，因为它开始把敏捷开发的更抽象概念变得具体。毕竟，敏捷团队的结构得到了相当明确的定义；谁在哪一个团队的问题以及专业角色的性质问题，可以带来有趣的讨论。即使看似简单地将个人分配给一个敏捷团队的行为，也可以是一个让人大开眼界的体验。但是这里没有回头路可走：敏捷的这些规则（一人一队）是相当清楚的。
如图2.7-2所示，其中地理位置这一列非常有趣，因为它定义了每个团队在同一地点面对面办公和分布式办公的情况。当然，同一地点办公总是会更好。但在有些情况下一个或多个人可能无法与其他人在一起同一地点办公。随着时间的推移，这种情况可能会发生变化，但至少每个人都了解当前团队成员所在的位置，因此他们可以开始考虑“每日站立会议”（DSU）的时间和其他团队活动。
培训产品负责人和产品经理
产品负责人和产品经理一起驾驭敏捷发布火车。他们分别拥有对故事和特性的内容权威。这两个角色对ART的成功至关重要，履行这些角色的人员必须接受过良好的培训，从而确保最佳协作，以及学习新的工作方式，并了解如何最好地履行其特定职责。此外，这些角色将主要负责构建初始项目群待办事项列表，这是PI计划的一个关键工件。
Scaled Agile公司开发的为期2天的“SAFe产品负责人/产品经理”课程是专门为此而设计的。本课程教授产品负责人和产品（和解决方案）经理如何推动SAFe企业的价值交付。学员将获得一个SAFe的精益–敏捷理念和原则的概览，并有机会深入探索基于特定角色的实践。学员将学习如何编写史诗、特性和用户故事，如何建立团队和项目群看板系统来管理工作的流动，以及如何通过使用加权最短作业优先（WSJF）的方法对待办事项列表进行管理和优先级排序。
培训Scrum Master
有效的ART在很大程度上依赖于他们的Scrum Master的仆人式领导力，他们教练敏捷团队成员的能力，以及提高团队绩效的能力。这是一个专业角色，既包括传统的Scrum领导力职责，又包含了对构成ART的大型敏捷团队的相关职责。在SAFe中，Scrum Master 还在PI计划会议中发挥着关键的作用，并通过Scrum of Scrums会议帮助协调价值交付。显然，如果他们在第一个PI开始之前接受了适当的培训，那将是非常有帮助的。
Scaled Agile公司开发的为期2天的“SAFeScrum Master ”课程教授Scrum基本原理，并探讨了Scrum在SAFe环境中的作用。它帮助Scrum Master准备如何推进迭代，如何成功规划和执行PI，如何参与ART活动，以及如何使用看板系统来度量和提高工作流动的效率。本课程对新手和有经验的Scrum Master都是有益的。
评估和演进启动准备
培养每一个角色扮演好他们的新职责是ART准备就绪的一个关键部分，但这只是ART成功启动的一个要素，额外的活动仍然是需要的。然而，由于SAFe是基于经验性的计划–执行–检查–调整（PDCA）模型，因此对于启动而言很难有一个完全准备就绪的状态。即使试图达到这样的状态也是一件愚蠢的事情，因为第一个PI的经验将为未来的活动提供经验。此外，一开始就试图达到一个过于完美的状态，就会耽误学习，延缓学习成果的转化和实现。
也就是说，一定程度的准备有助于确保第一个计划活动更成功。图2.7-3和图2.7-4 提供了一份对未来ART准备就绪评估和活动的检查表。
大多数人都会同意图2.7-3中的大多数条目是成功启动所必需的。图2.7-4中的条目当然是期望达到的，但依赖于你的具体情况，这些问题也可以在前几个 PI 中轻松得到解决。
准备项目群待办事项列表
如前所述，使用启动日期作为强制功能增加了确定 PI的范围和愿景的紧迫性。毕竟，没有任何人想要在PI计划会议上表现出他们对于系统的使命和定义缺乏坚实的理解。虽然假设是很容易的：希望在会议之前大家对希望的使命和定义具有一致的理解，但经验表明，实际情况并非如此。团队成员更有可能对新系统应该做什么有多种意见，并且可能需要一些时间才能在启动日期之前收敛这些观点。
PI的范围或“构建内容”主要由项目群待办事项列表定义，它包含一系列待开发的特性、非功能性需求，以及定义系统未来行为的架构工作。为此，SPC 和精益–敏捷卓越中心（LACE）的利益相关者通常会促使ART的利益相关者聚集在一起，制定出一个共同的待办事项列表。这通常在一系列待办事项列表工作坊和其他活动中完成，如图2.7-5 所示。
很容易对待办事项列表进行过渡准备，所以不要为准备工作陷得太深——与团队一起规划的行为无疑将解决许多这些问题。无论如何，团队通常都知道什么是最好的。我们的经验表明，准备一份带有初始接收标准的、编写良好的特性列表就足够了。许多领导者倾向于过度计划和提前创建故事，但是当愿景发生变化时，往往会产生浪费和带来失望。这显然也会让团队失去动力，因为创建故事是他们对PI计划会议做出贡献的重要方面。
下一个主题
到目前为止，这是一段相当不容易的旅程。这是我们迄今为止所取得的成就：
- 达到引爆点
- 已培训精益－敏捷变革代理人
- 已培训高管、经理和领导者
- 已识别价值流和ART
- 已创建实施计划
- 已准备好第一个ART启动
最后，终于可以驶出火车站，并启动这列敏捷发布火车了。你准备好了吗？太棒了！
现在，你将要阅读2.8节，培训团队并启动ART。
参考资料
[1]Thanks to SPCT Mark Richards for the ART Canvas inspiration.
[2]https://en.wikipedia.org/wiki/T-shaped_skill.
[3]http://www.prettyagile.com/2017/01/facilitating-team-self-selection-safe-art.html.
2.8 培训团队和启动ART
我们常常不能仔细考虑在发生重大变革时需要什么样的新行为、技能和态度。因此，我们往往很难认识到帮助人们学习这些新行为、技能和态度所需的培训种类和数量。
——约翰·科特（John Kotter）
培训团队并启动火车。
——SAFe 的方式
摘要
到目前为止，关键的敏捷发布火车（ART）的利益相关者已经接受了培训并且已经到位，同时也已经制定了启动计划。精益－敏捷卓越中心（LACE）和多个具有不同背景经验的SAFe咨询顾问（SPC）也随时准备为项目提供帮助。在本节中，我们将讨论如何培训团队并启动 ART，以便开始实现变革的真正商业收益。
详述
科特的话提醒我们，改变人们的行为、态度和技能，以至于最终改变企业的文化并非是一件容易的事。简单地说，如果我们希望人们以不同的方式工作，领导者必须指明道路（参考资料 [1]）。这需要用培训向人们展示如何去做 , 并且提供后续辅导来帮助大家掌握这些新技能、技巧和工作的态度。
培训敏捷团队
我们现在已经准备好将注意力转向新的、已经初步确定的敏捷团队，他们将是火车上的主要成员。他们是那些真正在构建业务系统的人，因此必须对于将要发生的事情完全掌握。他们必须了解自己在 ART 中的作用，并获得能够有效发挥自己角色作用所需的精益－敏捷技能。可能部分甚至全部团队成员都从未参与过敏捷或SAFe运作环境，因此下一个重要任务就是对所有团队进行培训SAFe的工作方式。
Scaled Agile公司提供的为期2天的面向团队的 SAFe（S4T）课程专为此目的而设计。这是一门组建团队和进行培训的课程，旨在介绍敏捷开发，其中不仅包括敏捷宣言及其价值观和原则的概述，还包含：
- 核心Scrum元素，以及对Scrum Master 和产品负责人角色的探索
- 一些基本事件的目的和机制，包括迭代计划（IP）、迭代执行、每日站立会议（DSU）、迭代评审，以及迭代回顾
- 准备项目群增量（PI）计划会议
- 建立一个用于跟踪故事的看板（Kanban board）
此外，团队还需要准备团队待办事项列表，以确定即将进行的PI计划会议所需的工作。
在进行此培训时，许多团队成员可能对敏捷开发有一定程度的经验，这一点不要忽视，并且他们可能觉得已经具备了按照SAFe方式工作的能力。由于团队成员可能会觉得这就是一般的基础敏捷培训，他们在培训的接受上可能会有一些抵触情绪。实际上，这种团队培训对于SAFe实施的成功至关重要，因为它提供的指导远远超出了核心Scrum实践，特别是，这里面很多规模化敏捷的内容是SAFe所独有的，这些内容包括：
- 团队在PI计划、检视和调整（I＆A），以及创新与计划（IP）迭代中的角色
- 专注并参与系统演示
- 应用特性、用户故事和接收标准来定义和确认系统行为
- 使用故事点作为速度的度量，并用于估算目的
- 了解通过看板系统的工作流动，包括团队的本地看板
- 与其他团队和其他角色协作，包括产品管理者和系统架构师
- 内建质量实践的引入和应用，包括持续集成、具有测试自动化的测试先行和结对工作
- 建立构成 ART 的更大的团队
“大房间培训”的好处
在一些敏捷推广中，培训是按团队逐个进行的。这种策略有时可能有效。尽管如此，我们强烈建议采用更加快速的方法，其中就包括同时培训所有团队成员。这种做法引起了业界的一些关注。一般的培训是由一个培训师对一个小团队在一个更加亲密的环节中进行，相比之下 100 多人在一个房间里同时获得培训，很难想象是否可以带来同等的好处。实际上，大房间培训所带来的好处往往更多：
- 加速学习——此培训在2天内完成，而不是在几个月内完成。这加速了ART所有成员的学习时间和同化，也就加速了ART的启动。
- 统一的规模化敏捷范式——所有团队成员同时接受同一位培训师的同样培训。这也消除了随着时间的推移，不同培训师使用不同课件的不同课程的变化。
- 成本效益——规模化实施敏捷的一个挑战是培训的时机和费用。有才能并经过验证的培训师很难找到，并且不可能随叫随到，他们的价值和成本都相当高。因而使用“大房间培训”方法的成本效益通常是单个团队培训的3～5倍。
- 集体学习——“大房间培训”的学习经验是无可替代的。面对面的互动是规模化敏捷的关键要素之一。一起培训每个人也就开始了构建 ART 所依赖的社交网络，这种参与体验远比参与者彼此分开工作时要好得多。这种培训可以带来变革，这也是只有当你亲身经历过之后才能相信的事情。
为了让你了解可能的情况，以下是SAFe咨询顾问培训师（SPCT），澳大利亚SAFe先驱马克·理查斯（Mark Richards）的一些观察结果：
到底怎样才能在房间里同时培训100人，从而获得高影响力培训体验呢？我起初完全不相信，所以我和客户一起安排了第一次PI计划会议之前的4～5个SAFe团队级课程。我要求每个团队将整个团队送到同一个课程，以便他们一起坐下来学习，他们承诺将尽全力执行。然后，痛苦就开始了。首先，直到培训前的最后一刻，这些团队还是会经常不断变动。其次，他们忙于当前的项目承诺，以至于很难让所有人都凑齐，所以每次培训都会有2、3 个人缺席。还有，在不同地点的团队成员将参加不同的课程。
最后，我终于理解了大房间培训的动机和一些好处，最终被完全说服并开始尝试。在第一次“大房间培训”之后，我震惊了，然后花了一些时间进行研究，它究竟为何会如此强大。
以下是马克的一些见解：
- 团队将完全成型。整个团队可以坐在一张桌子旁。他们不仅可以一起学习，分享他们在学习中的洞察，而且这种培训实际上是一个非常强大的团队建设活动。团队在第一天选择了自己的队名，然后团队不断成长，并互相认同，这一切就发生在我们眼前。
- 团队参与集体学习。团队有机会在讨论和练习中找的了他们的不同解读。他们并不依赖于一个人（Scrum Master）去确保他们从敏捷方法中获得价值，相反，他们有很多想法，每个人都有不同的细微差别。
- PI 的特性将准备就绪。团队培训中关于用户故事的识别、拆分、估算和演进的练习，使用的都是他们将要在 PI 计划中处理的真实特性。
- 团队形成自己的身份认同。团队坐在一起，为团队选择一个名字，并开始形成 ART 共同的身份认同。随着讨论和汇报的进展，他们也开始了解彼此的世界。
尽管有所不同，但全员的大房间培训方法仍然是我们最强烈的建议之一，也是SAFe最具成本效益和最有价值的实施策略之一。
启动ART
有很多方式可以成功地开始ART，并且我们在前一章节中描述的准备活动没有具体的时间表。但是，经验表明，启动ART最简单、最快速的方式是通过ART快速启动方法，如图2.8-1所示。
在这种方法中，敏捷团队接受培训，第一个PI计划会议安排在 1 周内完成。虽然这看起来令人生畏，但经验表明，这是帮助 100 多人过渡到新的工作方式的最简单、最务实的方式。这种方法有三个要素：
- 第1～2天——如前所述，敏捷团队进行大房间培训。
- 第3～4天——团队培训之后紧接着是PI计划会议。这样，团队仍然在一起并处在SAFe环境中，并且他们的第一个PI计划的体验将建立在前一天的培训的基础上。
- 第5天——这一天预留出来，用于指导新的角色、工具培训，讨论所需的敏捷技术实践、开放空间，以及团队为第一次迭代做好准备所需的任何其他活动。
第一次PI计划会议
在快速启动期间，PI计划根据当前优先级帮助构建团队待办事项列表。同时也加强了他们对于刚刚培训所接收到的知识的认知。接下来的一周，团队将以常规的方式进行他们的迭代计划，并开始执行PI。
很显然，以PI计划作为良好开端，对于第一个PI的成功至关重要。它体现了对所有团队和利益相关者的新工作方式的承诺。有效的PI计划会议将产生以下结果：
- 树立对新的工作方式的信心和热情
- 开始建设 ART，使所有敏捷团队形成一个团队，并且开始构建 ART 所依赖的社交网络
- 培训团队如何承担计划和交付的责任
- 对项目群的使命和当前背景进行完整的可视化呈现
- 展示精益－敏捷领导者对SAFe转型的承诺
因此，对于SPC以及其他领导者和变革推动者来说，第一次PI计划会议是至关重要的事件。为了确保最终得到好的结果，通常会由一个经验丰富的SPC共同引导PI计划会议。
下一个主题
随着团队和利益相关者的培训，以及现在的新工作方式的实施，没有人会希望回到过去的工作方式。 当你准备演进并提升SAFe实践时，请记住：人们最初接受过的敏捷培训并不能使他们真正变得敏捷。就像敏捷价值交付本质上是增量式交付一样，团队将会变得越来越敏捷。现在，持续学习和采用“检视和调整”实践的思维，对于 ART 的健康和福祉，以及企业的业务目标至关重要。
积极支持组成 ART 的成员，并为他们提供鼓励学习和成长的环境非常重要。允许他们止步不前，将违背我们作为精益－敏捷领导者和变革推动者的责任。
我们需要在这条新路上为大家提供辅导，这样他们才能在这个新的工作环境中脱颖而出。这也是2.9节的主题。
参考资料
[1]Heath, Chip, and Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. Crown Publishing Group, Kindle Edition.
2.9 辅导 ART 的执行
每当你在工作即将完成之前放松下来，你的关键动力就会消失，取得的进展也会随之倒退。
—— 约翰·科特（John Kotter）
摘要
在SAFe 实施路线图的这一阶段，第一件头等大事就是通过后视镜往后看看。你已经培训了团队，启动了第一个敏捷发布火车（ART），并且举办了项目群增量（PI）计划会议。所有这些努力的结果就是组建了一个获得授权、人人积极参与，并由多个步调一致的敏捷团队组成的大团队，准备开始构建所需的解决方案，交付客户价值。
在你开始这一个关键阶段之前，理解到如下一点非常重要：只有培训和划计并不会让新组建的团队和 ART 变得敏捷。它们只是提供了开启团队敏捷之旅的机会。要支持真正的敏捷之旅，领导者，尤其是SAFe咨询顾问（SPC）必须牢记，拥有知识不等于深刻理解。实现有效的团队级敏捷实践和行为需要大量的时间，这就是为什么必须付出大量的努力来辅导 ART 的执行。
详述
为了进入当前阶段，企业已经做了大量投入以培养SPC变革驱动者，并培训利益相关者以新的方式开展工作。现在，随着SPC和精益－敏捷领导者关注在他们真正关心的事情上，正是到了这些投资获得回报的时候：帮助确保在最短的可持续时间内交付价值，同时获得最高质量的产品。当你开始团队级和 ART 级辅导的时候，这种情况就会开始发生。
辅导ART
辅导 ART 的执行，可以促进如下几个方面更快的进步：
- 帮助建立并维护愿景和路线图
- 定义并管理项目群看板和项目群待办事项列表
- 辅导产品经理、系统架构师，以及发布火车工程师（RTE）有效履行他们的角色
- 支持频繁的系统级集成，包括系统演示
- 参与Scrum of Scrums（SoS）、产品负责人（PO），以及ART的同步会议
- 帮助引导检视和调整（I&A）会议，并跟踪改进事项
- 促进系统团队、敏捷团队及其他人员建立 DevOps 文化，在适当的自动化水平下实现持续交付流水线
- 维持对架构跑道的持续关注
- 支持以新的工作方式进行发布管理
- 支持或提供更多额外培训
辅导团队
团队，尤其是那些刚刚接触敏捷的团队，将会需要大量的帮助。在这种情况下，团队需要的辅导活动包括如下几个方面：
- 帮助团队进行第一次迭代的计划、执行、评审，以及回顾
- 辅导新的 Scrum Master 和产品负责人有效履行其角色和责任
- 启动并支持敏捷技术和内建质量实践
- 帮助团队建立持续交付流水线所需要的基础架构、DevOps 实践和文化
- 鼓励并支持实践社区（CoP）以帮助团队获取新的知识和技能
显然，对SPC和精益－敏捷领导者来说，绝对不缺乏实践和展示他们的新技能和新思维的机会。
重要提示：对于一线的开发经理和工程经理来说，转向SAFe并采用精益－敏捷思维，或许是一件令人恐慌的事情。已经不再需要传统的日常监督和以任务为导向的管理了。就像在 1.1 节中所讲述的那样，取而代之的是，这些新的“精益思维管理者 / 教师”将采用一种服务式领导的方法，并采取不同的活动组合和风格。辅导机会的简短列表也会提醒我们，因为还有很多工作需要完成，组织的管理者和领导者们的知识和技能也是极有价值的。只是那些工作需要以不同的方式来完成。
检视和调整
没有什么辅导机会比第一次检视和调整（I&A）工作坊更为重要的了。正是在这个工作坊中，团队的每一个人都能了解到 PI 进展如何，针对他们的 PI 目标团队执行的如何，组织当前采用SAFe的程度有多好，以及在当前时刻他们所开发的解决方案如何真正有效。此外，SPC 和教练们可以领导第一个真正的纠正措施和问题解决工作坊。检视和调整工作坊给了团队独立改进其绩效所需要的工具。它也允许团队成员与其管理层利益相关者们一起工作，共同解决他们所面临的更大障碍。
下一个主题
对于第一个 ART 来说，他们正在驶向下一个 PI。而对于读者来说，我们将开始学习2.10 节。
2.10 启动更多 ART 和价值流
巩固成果并推行更多的变革。
——约翰·科特（John Kotter）
摘要
你可以认为实施路线图的下一阶段，类似于喷着蒸汽的火车沿着轨道加速前进。更大的商机的到来，让企业能够通过启动更多的敏捷发布火车（ART）与价值流（参考资料 [1]）以“巩固成果并推行更多变革”。这使企业能够随之实现更全面的SAFe收益，有效地转向更高层次的转型阶段。
详述
第一次项目群增量（PI）计划会议的召开、ART 的正式启动 , 以及 PI 的交付成果，提供了初始的、可度量的和显著的业务收益。现在，业务和开发都对齐到一个共同的愿景和使命；每个人都认同了这种新的工作方式，采用了共同的方法、语言和节奏，并对各种事件会议进行了同步 ; 建立了新的角色和职责 ; 由于团队负责规划自己的未来，员工参与度也达到了新高。最重要的是，第一个 PI 交付成果证实了采用SAFe的有效性。
此外，第一个 ART 也为在价值流中实施其他 ART 创造了所需的有效模式和制度性的“肌肉记忆”。在接下来的关键动作，即启动更多的 ART 和价值流中，企业可以开始实现更高的投资回报：更快的上市时间，更高的质量，更高的生产力和更高的员工敬业度。只有全面有效地实施规模化的精益－敏捷实践才能实现这些回报。
启动更多ART
到目前为止，SAFe咨询顾问（SPC）、精益－敏捷卓越中心（LACE）和其他利益相关者，已经拥有了在下一个选定价值流中启动更多 ART 所需的经验。毕竟，ART 越多，回报越多。模式是一样的。只需重复第一次有效工作的关键动作：
- 准备 ART 启动
- 培训团队并启动 ART
- 辅导 ART 执行
但是，有件事必须特别关注。接下来的几个ART实施中，必须投入与启动第一个ART同等的关注和努力。否则，可能会产生认定“每个人都知道现在该怎么做”的倾向。在转型的早期阶段，这种舒适的状态不太可能出现，作为引领SAFe实施的利益相关者，仍然需要对每一个后续的 ART 给予尽可能多的关爱和照顾，就像对待第一个ART那样。
实施大型解决方案层的角色、工件和事件
正如我们在2.5节中所描述的那样，一些价值流可以通过单一的ART实现。这些团队已经拥有按需发布所需的人员、资源和跨职能技能，无需额外协调、与其他ART集成或额外的治理工作。然而，对于更大的价值流，则需要SAFe大型解决方案层的部分或全部其他角色、事件和工件（如图2.10-1 所示）。
对于高保障性系统，系统定义（解决方案意图）需要更为严格，并且可能需要一些其他的活动。在这种情况下，这些价值流推广的下一阶段将需要建立这些额外的实践。
由于这些职责、工件和活动对企业来说是新的，因此领导者、SPC和LACE将再次发挥积极作用。他们的任务可能包括以下内容：
- 建立角色——确定价值流的三个角色：解决方案火车工程师（STE），解决方案管理者和解决方案架构师 / 工程师。
- 建立解决方案意图和解决方案上下文——确定职责、流程和工具，从而定义并记录解决方案意图和解决方案上下文。对于高保障性系统，建立和（或）演进精益－敏捷验证和确认实践（请参阅7.11节）。
- 建立价值流、愿景、路线图和度量——大型价值流可能需要跨层级面板的许多元素，包括愿景、路线图、度量，共享服务、系统团队和 DevOps 策略、用户体验（UX）、里程碑，以及发布。
- 引入能力和解决方案待办事项列表——大型价值流受益于使用能力待办事项列表，在这种情况下，还必须建立解决方案看板。
- 实施PI计划前和PI计划后、解决方案演示、价值流，以及检视和调整（I＆A）——需要这些事件来准备每个ART的PI计划，在计划后跟进并协调价值流目标，并向价值流利益相关者演示完整解决方案。
- 集成供应商——大型价值流通常有内部和（或）外部供应商。无论他们是否已经拥抱精益－敏捷和SAFe原则，他们必须融入新的工作方式。精益企业，由于提高了大型价值流的经济性，通常在帮助供应商采用SAFe方面发挥积极作用。无论如何，供应商必须至少在大型解决方案层集成到SAFe活动中。
启动更多价值流
启动第一个完整价值流，是转型的一个重要里程碑。成果体现在改进上。人们更快乐，新的工作方式也正在根深蒂固地融入组织的习惯中，同时文化也在不断演进。
但是，在大型企业中，这项工作远未完成。其他价值流可以是完全不同的业务、运营单元或子公司。他们可能位于不同的国家，提供明显不同的解决方案和服务，并具有不同的命令链。这些命令链可能在最高的公司级别上汇聚重合。
在这种情况下，即使将好消息传播到其他价值流，可能也不会导致企业全面自动拥抱SAFe。许多人可能会认为，“在那里有效，在这里不一定会有效。”因此，从某种意义上说，每个新的价值流都代表了与实施前述所有变革管理步骤同等的挑战和机会。故而，每个新的价值流都需要经历一系列与推进到当前状态相同的步骤，如图 2.10-2 所示。
因此，随着企业仔细思考下一个使变革、影响和业务收益最大化的重大步骤的时候，这也是推出“基于邀请的实施方法”的好时机。这种方法旨在建立必要的支持，并且“塑造路径”以使关键利益相关者能够承担他们在新的工作方式中取得成功所需的领导角色（参考资料[2]）。
此外，考虑到未来工作的范围，现在是反思早期原则并应用SAFe原则 #6 的好时机。
我们将在SAFe实施轨道中看到这些原则。
SAFe实施轨道
不久前，我们有机会拜访了美国西北互助人寿保险公司（Northwestern Mutual）的人。他们正处于SAFe推广中期，也是迄今为止规模更大且最重要的SAFe推广之一。我们花了一些时间与技术转型团队（类似于 LACE），分享经验和相互学习。该公司团队向我们展示了他们如何管理他们的转型推广。
亮点是一个10英尺（约为3米）长的大型可视化信息雷达（BVIR）。我们的意思是，真的非常大，如图2.10-3所示。
他们的精益－敏捷理念，他们应用SAFe原则和实践的方式，以及他们实施中采用的结构化方式，都给我们留下了深刻的印象。而当我们询问是否可以分享他们的经验时，他们的答案同样给我们留下了深刻的印象——他们慷慨地同意了。在 2016 年SAFe峰会上，萨
拉• 斯科特（Sarah Scott）将他们的工作作为案例研究进行了分享。在此基础上，我们总结了这些经验，并将其经验概括为我们称之为SAFe实施轨道的指南，如图2.10-4所示。
轨道的四个状态
轨道作为看板，包含一系列四个主要状态，其中第三个状态即“轨道”，由多个步骤组成，供每列 ART 使用。下文将逐个描述四个主要状态。
- 输入漏斗——有多种用途。该状态的主要用途是让利益相关者有机会自愿引领他们的价值流转型。其他用途包括收集反馈，提出改进建议或讨论点，或识别挑战，简而言之，确定任何可能的需要。漏斗环节没有 WIP 限制。准备就绪后，将价值流拉入转型待办事项列表状态。
（注：在西北互助人寿保险公司，漏斗状态里还有一个牛棚，用来放置团队标记的所谓的“障碍奶牛”，后文中将对此进行解释。）
- 转型待办事项列表——转型待办事项列表状态，就是待转型状态，也就是说，根据机会和利益相关者的支持，放置的是按优先级排定的待转型的价值流。价值流保持这一状态，直到它们符合以下标准，才能离开进入下一个状态：
- 领导力准备就绪——对价值流利益相关者新工作方式的培训已经完成，紧迫性已经被建立并得到传达，指导联盟完成组建，变革愿景绘制完成并得到传达。
- ART 已识别——运营和开发价值流分析完成，预期的 ART（参见 2.5 节）已识别。
- 价值流画布已定义——价值流本身完成了进一步定义，价值流画布（参见 2.6 节）已建立起来。
-SPC已培训——为了提供知识和辅导专业知识，价值流中的其他 SPC（参见 2.2 节）接受了培训。辅导计划已完成建立。
此状态有 WIP 限制，从而确保足够的 LACE 和SPC支持。
- 轨道——轨道代表转型中状态，即 ART 已经组织、启动和运作，以实现价值流的目标。此轨道上有五个中间站，下一节中将介绍中间站详情。通过两种方式对轨道进行 WIP 限制：一种是限制可用的轨道（价值流）数量；另一种是要求每条轨道上的火车数量不得超过指定数量。
- 保持和提升——一旦 ART 可以在没有教练的持续关注的情况下独立运行，火车就会移动到 BVIR 上的“保持和提升”状态。此部分显示组织中迄今为止已启动的所有SAFe价值流和 ART。此状态没有 WIP 限制，越多越好。
顾名思义，每列火车到达“保持和提升”状态并不是它的旅程的终点。这样的事件只是里程碑。达到这个节点，意味着每列火车坚持不懈地改进之旅就开始了。
轨道
轨道是大多数转型工作发生的地方。轨道上的每一站代表ART 的不同成熟状态。尽管站点的数量和定义可以根据各个企业的背景进行调整，如图 2.10-5 所示，我们提供了一个示例。
站点如下：
- “识别”站——（参见 2.6 节）此站包括以下类型的工作：
– 沟通变革愿景
– 使用 ART 画布识别火车
– 准备第一列 ART 启动，包括设置 PI 计划的日期
– 确认 ART 的范围和结构已定好，并且所需的从业人员已识别
– 建立培训计划
应记录的数据：每个 ART 中的从业人员数量，以及每个ART的PI节奏（开始和结束日期）。
- “准备站”——（参见 2.7 节）典型的活动包括：
– 定义 ART
– 将团队按功能团队和组件团队分别进行组织
– 进行《引领SAFe》（Leading SAFe）培训
– 培训产品负责人、产品经理和 Scrum Master
– 评估并推进启动准备工作
– 准备项目群待办事项列表
应记录的数据：每个 ART 的 PI 节奏（开始和结束日期）以及每个角色培训的人数。
- “启动”站——（参见 2.8 节）典型的活动包括：
– 开展《SAFe 团队》（SAFe for Team）培训
– 进行第一次 PI 计划事件
应记录的数据：第一次 PI 计划的日期和火车当前状态的总时间（周期时间）。
- “第一个 PI”站——（参见 2.9 节）典型的活动包括：
– 辅导 ART
– 完成角色的建立，包括所需的任何专业培训
– 执行第一个 PI
– 进行第一次系统演示
– 举办第一次 I ＆ A 工作坊
– 强化精益－敏捷理念和SAFe原则
– 成功地达成各个仪式
应记录的数据：每个 ART 的开始和结束日期，第二个 PI 计划事件的估计日期，估计的辅导结束日期以及第一个 PI 可预测度量。
- “第二个 PI”站——（参见 2.9 节）典型的活动包括：
– 观察第一次 I ＆ A 工作坊的待改进事项
– 完成第二次 I ＆ A 工作坊
– 评估 PI 可预测度和其他相关的客观度量指标
– 观察和辅导自我管理和自我改进的行为
– 评估向“坚持不懈改进”理念进行转变的进展
– 观察重要事件，包括系统演示，并确保事件以定期的节奏发生
– 观察下一个 PI 计划事件
应记录的数据：PI 可预测性度量指标，PI 效能指标以及第二个 PI 计划事件的日期。
- “后续服务”站——（参见 2.9 节）后续服务站的时间可以稍作主观安排，但是通常
在2 ～ 4 个 PI 后发生。典型的活动和度量包括：
– PI 达成目标区域（80% ～ 100%）的可预测度
– 规划未来的辅导需要
– 展现自我省思和坚持不懈的改进
应记录的数据：此状态下每个 ART 的开始和结束日期以及 PI 可预测度。
管理障碍
假如培训、变革管理和文化基础齐备，这个计划似乎很简单。不幸的是，在推行的过程里，自然会出现许多障碍。用西北相互公司自己的话来说，他们在克服一系列障碍的挑战中获得了乐趣：
- 障碍奶牛——“将组织的文化纳入转型非常重要。我们文化中有一个关键方面是障碍，我们将其称为‘轨道上的奶牛’（见图 2.10-6）。”
- 奶牛的背景故事——“1859 年，一列火车撞到一头奶牛，导致火车脱轨，两名西北相互公司的投保人不幸丧生。实在是一场悲剧。首次死亡索赔总额达到 3 500 美元，但公司账上只有 2000 美元。总裁塞缪尔 • 达格特（Samuel Daggett）亲自个人借款补齐，确保赔付。对于我们的关注点，一切以投保人权益为重来说，这是必要举措。现在每当遇到重大挑战或障碍时，人们都会说，“当心，轨道上有头奶牛！”
“在西北互助公司和SAFe的背景下，每当火车遇到重大问题时，我们就会把一头奶牛带出牛棚并放在轨道上。这一隐喻显眼、有趣，并且强化了我们的文化。最重要的是，它立即引起了对问题的关注。”
下一个主题
显然，路线图的这一部分，代表了成功实施SAFe过程中的最大工作量。完成这一阶段，需要领导力、紧迫感、坚持不懈，以及积极主动消除障碍。随着组织文化开始转向新的价值观和规范，耐心也是必不可少的。
随着价值流和火车能够运行在一个一致的基础上，是时候进入到SAFe实施路线图中的下一个关键步骤了——扩展到投资组合。
参考文献
[1]Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business Review Press, 1996.
[2]Heath, Chip, and Heath, Dan. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. Crown Publishing Group, Kindle Edition.
2.11 扩展到投资组合
将新的方法根植于企业文化。
——约翰·科特（John Kotter）
摘要
对于组织来说，能够在一组价值流中实施SAFe是一项非常了不起的成就。到了这个阶段，新的工作方式正逐渐成为每一个在SAFe实施过程中发挥作用的人员的第二本性。最重要的是，上市时间、质量、生产力和员工敬业度的量化收益现在是切实可见的，并展示出真正的进步。因此，整个企业的效能开始提高，更大的目标正变得更加清晰：一个真正的精益－敏捷企业拥有一组全面实施SAFe的价值流。此时，是推广SAFe的一个很有说服力的阶段，因为它检验了组织是否真的致力于在各个层面推动业务转型。现在是时候将SAFe实施扩展到整个投资组合，并将新的方法根植于企业文化中了。
详述
在2.10 节中，我们描述了企业领导者如何推动和促进更广泛的SAFe实施。这些敏捷发布火车（ART）和价值流的成功在组织中引起了关于“新的更好的工作方式”的讨论。这往往会激发组织对业务中一些更高层级的实践的更为严格的检视，它们常常会揭示出那些阻碍组织绩效的、遗留的、阶段 – 门限式的过程和流程。这些发现不可避免地给投资组合带来了压力，并引发了进一步改善整个投资组合战略流程所必需的额外的变革需求。这些被揭示的问题通常包括：
- 需求持续超过可承载的容量，这会危及吞吐量并逐渐破坏整体战略
- 基于项目的资金投入（将人员投入到工作上）、成本会计损耗，以及日常开销
- 不了解如何在敏捷中进行资本化运作
- 基于投机性的、滞后的投资回报（ROI）预测的，过于详细的商业案例
- 铁三角的限制（固定范围、成本和进度的项目）
- 传统的供应商管理和协作——关注最低的成本，而非最高的生命周期价值
- 阶段 – 门限式审批程序不能降低风险，并且实际上还阻碍了增量交付
精益－敏捷领导力在解决其中一些依然存在的遗留挑战时更为重要。如果这些方法没有与时俱进地改变，企业将无法摆脱传统遗留方法的惰性，导致组织恢复到旧有的做事方式。这不可避免地造成以非敏捷的理念去尝试敏捷开发，通常被称为“仅在名义上敏捷”。改进结果也可能会大打折扣。
但有助于解决问题的方法就在眼前！如表 2.11-1 所示，说明了这些理念是如何随着培训和参与实施SAFe的过程而不断发展的。
引领转型
许多传统理念存在于整个组织中，如果允许其持久存在，就会在组织中阻碍SAFe的完全实施。为了帮助SAFe团队接受新的工作方式，我们描述了SAFe咨询顾问（SPC）和精益－敏捷领导者是如何通过提供新知识以激发一种愿意接受新理念的态度来引领变革的。引领团队总好过随波逐流，我们越来越多地观察到一种新兴的组织——精益－敏捷项目管理办公室（PMO）在转型中发挥了积极的领导作用。在这个过程中，PMO 成员建立了示范性的精益－敏捷原则、行为和实践：
- 领导变革，促进坚持不懈地改进
- 使价值流与企业战略保持一致
- 建立企业价值流动
- 实施精益财务管理和预算
- 使投资组合需求与实施能力和敏捷预测保持一致
- 发展更加精益、更加客观的治理实践
- 培养更加精益的方法来改善与供应商和客户的关系以下各节将对上述内容进行详细描述。
引领变革，促进坚持不懈地改进
对于许多企业而言，精益投资组合和敏捷 PMO 的人员领导了变革的需求和对新工作方式的了解。这些团队成员发起并参与精益－敏捷卓越中心（LACE），成为 SPC，并支持或鼓励专业实践社区（CoP）的发展，这些实践社区（CoP）聚焦和推进新的角色、责任和行为。
使价值流与企业战略保持一致
价值流存在的原因之一是：实现投资组合的战略目标。实施建立和传播战略主题的过程可以确保这个目标的达成。这样的做法有助于将投资组合组织到一个集成的且统一的解决方案产品中。如后文所述，战略主题还为价值流预算决策提供了信息。
建立企业价值流动
管理投资组合级别举措的工作流动是成熟的开发周期中的重要一步。它需要实施投资组合的待办事项列表和看板系统，包括通过采用史诗构造和精益业务案例来承担史诗负责人的任务。此外，企业架构师建立使能史诗，使能史诗提供了共同的技术基础以支持整个投资组合中更广泛的用例。
实施精益财务管理
在历史上，企业的建立是通过“项目”结构严格控制开发的定义和成本而达成的。从某种意义上说，项目模式“为临时人员提供了临时工作”，不可避免的成本超支和进度延迟导致了人员变动和财务混乱。
随着我们改进工作方法，并且认识到我们所做的大部分工作都是长期存在的，我们越来越清晰地领悟到必须转向更持久的、基于流动的模式。新方法必须最大限度地减少开销，使人们有更强的目标感，并支持系统知识的增长。这是投资组合价值流的更大目的，这些价值流的资金来源于SAFe精益预算实践。此外，为了确保在没有过多管理费用的情况下适当记录开发成本，在9.4节中描述了管理资本和费用成本的更加精益的方法。
使投资组合需求与实施能力和敏捷预测保持一致
精益思想告诉我们，任何以恒定过载状态运行的系统的实际交付都将远远低于其实际容量。任何形成过量在制品（WIP）的开发流程都会驱动多路复用（降低生产率），不可预测性（降低信任和参与度），以及倦怠（降低兴趣），实际情况也确实如此。
通过在团队、ART 和解决方案火车层面始终如一地应用速度的概念，新兴的SAFe企业利用这种宝贵的知识来限制投资组合 WIP，直到需求与容量相匹配。这就增加了吞吐量和交付给客户的价值。SAFe企业不是试图建立详细的长期承诺，而是应用敏捷预测来创建投资组合路线图，这是向内部和外部利益相关者沟通的期望基准。
演进更加精益和更加客观的治理实践
如图 2.11-1 所示，传统的治理实践通常基于传统的瀑布式生命周期开发方式来实现。这通常包括通过各种阶段 – 门限里程碑，连同代理模式、纸质的完成程度度量。精益－敏捷模式的工作方式则不同。正如SAFe精益－敏捷原则 #5 所解释的那样：基于对可工作系统的客观评价设立里程碑，治理的重点转移到在每个项目群增量（PI）边界上建立并执行适当客观的度量。
培养更加精益的方法来改善与供应商和客户的关系
精益－敏捷理念为另一组业务实践提供了信息，即企业如何对待它的供应商和客户。精益企业应该眼光长远，与供应商建立长期合作伙伴关系，以带来最低的总体购置成本，而不是制定仅仅关注降低当前交付成本的一系列短期策略。甚至，企业直接参与帮助供应商采用精益－敏捷理念，而且还可能参与发展供应商在该领域相关的能力。
SAFe企业还认识到客户对价值流非常重要。这种领悟意味着客户将参与 PI 计划、系统和解决方案演示，以及检视和调整（I＆A）研讨会等重要活动。反过来，客户承担了他们在精益－敏捷生态系统中所期望的责任。通过采用更加精益的敏捷合同方法来培养这些关系。
下一个主题
到目前为止，每天都会有大量业务收益的增长。质量、生产力、上市时间和员工敬业度的提高正在达到或超出预期。那么你将如何长期维持这种模式呢？下一个关键举措的主题是——保持和提升。
2.12 保持和提升
卓越的公司不相信卓越，只相信不断的改进和不断的变革。
——汤姆·彼得斯（ Tom Peters）
摘要
如果你已经遵循了SAFe实施路线图的前 11 个步骤，那么恭喜！你在精益－敏捷转型之旅中已取得重大进展。转型硕果累累：一个非常强大的变革驱动者联盟已经就绪；大多数利益相关者都已经接受过培训；敏捷发布火车（ART）和价值流已经启动并正在交付价值；新的工作方式正在成为从团队层到投资组合层的文化的一部分。
当前，每天都会有大量的业务收益产生，质量、生产力、上市时间和员工参与度的提升都达到或超过预期。那么，如何长期保持这种趋势呢？随着一项新举措的“新车味道”开始消退，文化变革可能会失去动力，认识到这点尤为重要。
为了有效地继续实施 SAFe，确保员工的持续参与，领导者们现在必须扩大实施的视野。他们不仅需要在短期的迭代和项目群增量（PI）上持续投入精力和热情，同时也需要放眼远方，关注长期的可持续发展。现在必须让坚持不懈地改进的理念和流程扎根于组织之中。当然，作为持续变革的同义词，它对企业而言无疑是一个挑战。
在本节中，我们将推荐一些有助于企业不断保持和提升业务绩效的关键活动。
详述
当到达了实施路线图的最后一步，这又是另一段改进旅程的开始，这是一个坚持不懈地改进的过程。时至今日，新兴的精益－敏捷企业即将开始建立新的运营模式和文化，在这种模式下坚持不懈地改进已经开始成为一种常态，但我们却不能认为这种状态是理所当然的。
保持和提升所获得的收益离不开基础实践和高级实践，以及自省和回顾。以下这些活动可以让企业确保坚持不懈地改进：
- 培养坚持不懈地改进和精益－敏捷理念
- 实施敏捷人力资源（HR）实践
- 提升项目群执行和服务型领导力技能
- 度量并采取行动
- 提升敏捷技术实践
- 关注敏捷架构实践
- 提升 DevOps 和持续交付能力
- 通过价值流图缩短上市时间
接下来将详细描述以上这些改进活动。
坚持不懈地改进和精益－敏捷理念
这种努力始于坚持不懈地改进、精益－敏捷领导力和精益－敏捷理念，且仍在继续。
图 2.12-1 表明了领导力和坚持不懈地改进之间的直接联系。
为了扩大收益，领导者需要以身作则，提供持续的变革紧迫感。
持续的领导力培训
无论领导力培训推广的范围如何广泛，都无法覆盖需要了解和接受新的工作方式的所有利益相关者——运营、人力资源、法律、财务和会计、销售、市场营销等。
如果这些关键的利益相关者不理解或不认可新的文化，变革也许仍然能够继续，但是在开车的过程中就可能会踩刹车。换句话说，你会与传统的、非敏捷的治理模式一起工作，而不能与精益－敏捷开发人员相融合。此时此刻正是通过向所有利益相关者传授“引领SAFe课程”来扩展他们的相关知识和文化的时机。
精益－敏捷卓越中心的持续作用
在实施路线图的第二部分，我们将精益－敏捷卓越中心（LACE）描述为“足够强大的变革联盟”引擎。精益－敏捷卓越中心初建时，其主要作用是在组织内部推行新工作方式。一旦目标达成，精益－敏捷卓越中心就成为一个为坚持不懈地改进，提供持久能量的常设机构。
实践社区
尽管精益－敏捷卓越中心有影响力，但它只是变革联盟的一个要素。企业如果想有效地保持和提升其运行，还需要其他的助力。如前面章节所述，SAFe 围绕同一价值流把不同技能的人组织起来。然而，以这种方式进行组织会产生一个意外的后果——同一角色的人员之间分享知识和学习新技能的机会将受到限制。实践社区（CoP）将人员按照主题领域、工作角色或其他共同感兴趣的领域聚集在一起，有助于克服这一限制。
实施敏捷人力资源实践
尊重个人是SAFe精益之屋的支柱之一。毕竟，是人构建了我们所依赖的这些关键系统。员工工作的内在动机是建立高质量、创新的系统。考虑到员工的贡献举足轻重，所以管理层的挑战在于如何为他们营造一个让每个员工获得成功并能人尽其才的环境。
虽然SAFe提供了许多敏捷环境的价值观和实践，但它也给传统人力资源实践带来了极大的压力。它要求企业去拥抱新的、精益－敏捷人力资源观以适应现代知识工作者。这种新动态包含了6个主题：
1.拥抱新的人才合同，明确承认价值、自组织和授权的必要性。
2.培养人才对业务和技术使命的持续投入。
3.雇用具有敏捷态度、团队导向和文化契合的员工。
4.取消年度绩效评估，取而代之的是连续的、交互的绩效反馈和评估。
5.取消消极的个人财务激励。通过给员工支付足够的薪水，解决掉金钱的问题，让员工聚焦于工作而非金钱。
6.支持有意义的、有影响的、持续的学习和成长。
有关该主题的更多介绍，请参考SAFe指导白皮书《SAFe敏捷人力资源：21 世纪精益–敏捷价值观和原则》（参考资料 [2]）。
提升项目群执行领导力技能
一个能够带来实质性成果的有效SAFe实施，是以有效的敏捷团队和敏捷发布火车（ART）为基础的。在引导和服务型领导力方面，没有哪个角色比 Scrum Master 和发布火车工程师（RTE）更重要的了。一旦这些人熟练掌握了基本职责，就会愿意进一步提升和发展新技能。
高级Scrum Master培训
SAI公司提供了一个为期2天的“SAFe高级Scrum Master课程”，可以获得SASM认证。这个课程可以帮助当前的Scrum Master提升领导力，准备好担负起在促进敏捷团队、项目群和企业成功方面的领导作用。该课程包括促进跨团队交互，以支持项目群执行和坚持不懈地改进。它通过规模化的工程和 DevOps 实践，以及看板（Kanban）应用来增强Scrum 范式，从而促进流动并支持与架构师、产品管理者和其他关键利益相关者的交互。该课程提供了可操作的工具，用于构建高绩效的团队，并探索解决企业中敏捷和 Scrum 反模式的实用方法。
发布火车工程师 (RTE) 培训
用类似的方式，敏捷发布火车工程师可以提升其作为敏捷项目群经理、团队教练，以及项目群引导者的技能。SAFe敏捷发布火车工程师培训就是为此而设计的课程，可以获得RTE认证。
在为期3天的互动课程中，学员将深入了解RTE的角色和职责，学习如何通过ART和价值流促进和实现端到端的价值交付。学员还将学习如何通过成为服务型领导和教练来构建高绩效敏捷发布火车，以及如何计划和执行PI计划会议（这个会议是使SAFe组织所有层级进行对齐的关键事件）。
度量并采取行动
彼得·德鲁克有句名言：“有度量才有改进。”到目前为止，我们还没有把重点放在度量上，但是无法度量的事情就不能有意识地改进。在本部分中，我们将从许多可以度量并采取改进措施的机会中选取一些快速浏览一下。
检视和调整
检视和调整（I&A）是项目群改进的基石。它与回顾会议的简单形式有所不同，这些活动使得关键利益相关者（那些能够改变大家工作系统的人）参与到纠正措施工作坊中。他们提供了客观的演示、度量和结构化的根本原因分析。领导者必须积极地鼓励员工参与 I&A 问题解决工作坊，他们自己也要参与其中。这样就能形成PI学习周期的闭环，也是不断提高企业绩效的基础。
精益度量
精益－敏捷开发天生比以往的其他方法更具可度量性。6.1 节强调了企业可以应用的许多度量，以客观评估他们在向更好的成果进展。
使用SAFe自评提升绩效
人们通常不喜欢被度量。毕竟，对个人的评估只能通过与其他人比较获得。只有名列前茅的人才会对评估结果感觉良好。
另外，很多传统的针对开发过程和人员的度量指标现在已经过时了。而且被动度量与获得授权的自组织敏捷理念是相悖的。
因此，我们建议团队基于一致认可的敏捷价值观进行自评。SAFe 为团队层、项目群层和投资组合层分别提供了一系列自评表格。
请参阅 6.1 节以获得雷达图示例，该图用于显示自评结果（提示：自评表格可在 www. scaledagileframework.com/metrics/ 下载）。
提升敏捷技术实践
我们经常观察到，在实施SAFe实施路线图的第一年内，团队如果只实施基本角色和团队项目管理实践，会很快达到明显的速度上限。这之后，团队可以通过实施有效的敏捷技术实践，进一步提高速度和质量。
内建质量的软件实践包含持续集成、测试先行和测试自动化。掌握这些技术需要投入额外的精力和时间，通常需要那些已经在其他环境中应用该实践的外部专家的帮助。企业必须给新技术学习分配时间，而创新与计划（IP）迭代通常可以提供专属的时间。
此外，公司构建真正大型和 / 或高保障性系统时，需要关注不断演进的固定和可变的解决方案意图，并维护系统架构和其他模型，以展示系统如何工作。实施和提升基于模型的系统工程和基于集合的设计，有助于企业开发和维护这些重要的工件。
对于构建高保障性系统的团队而言，由于不允许出现任何错误，因此敏捷技术实践应该贯穿于测试、验证，以及合规的始终。7.11 节一将介绍相应的实践指南。
专注于敏捷架构
无论敏捷与否，如果没有一定程度的意图架构，都不可能构建出世界级的系统。然而，如今瀑布式开发中的大量前期设计（BDUF）实践已经不再适用。
在当今企业中，解决方案架构必须在构建解决方案时不断进行演进，包括创建架构基础（架构跑道），以及将旧系统增量式地演进到新平台的实践。换句话说，我们必须更换引擎，才能到达目的地。
创建敏捷架构实践社区（CoP）有助于企业应对这些挑战。它让系统架构师和企业架构师一起定义、学习更加精益和更多增量的方法，从而建立和演进解决方案架构，推进敏捷架构的技能和工艺。关于这方面的主题包括以下内容：
- 评审和采用SAFe的7条敏捷架构原则
- 识别解决方案架构演进所需的使能史诗和使能能力
- 识别相关方法，把架构史诗拆分成可增量实现的使能能力和使能特性
- 为架构治理和能力分配构建决策框架和策略
- 识别相关非功能性需求（NFR）
在许多企业中，这些工作坊会按照 PI 节奏举办，通常与创新和计划（IP）迭代步调一致。这种时间安排方便开发团队进行快速反馈探针，有助于确定设计备选方案的技术可行性。它也可以营造紧迫感，从而为下一次PI计划会议上评审架构概念和模型做好准备。
提升DevOps和持续交付
一旦敏捷发布火车（ART）启动并且价值流运作开始得以优化，企业将更好地看到后续一系列的瓶颈和阻碍。通常，对开发周期的“精益”操作，仅仅是把瓶颈沿着价值流往下传递到发布和部署环节。因为DevOps是完整价值流的集成，所以SAFe的敏捷发布火车 (ART) 中包括运营和维护人员，而且可以独立发布价值。它们共同致力于通过持续交付流水线提高交付速度。在 5.22 节中介绍了一些推荐的实践方法，其中涉及转变公司理念和实现协作环境。这需要管理层和领域专家的强有力领导，他们有权创造持续价值交付的文化。实践社区（CoP）在这项工作中也发挥着重要作用。
用价值流图缩短上市时间
识别价值流并围绕价值流组建发布火车还有另一个显著的优点：每个价值流都向客户提供可识别、可衡量的价值流动。因此，它可以系统地改进以提升交付速度和质量。
价值流是SAFe中最重要的组织结构。“用系统的观点审视价值交付”意味着理解从构思和特性批准到开发，再到部署，直至发布的所有步骤。所有步骤的总平均时间（包括延迟时间）就是新特性的平均上市时间。这给我们的工具箱里增加了一个更重要的工具——价值流图分析法。这是一个让团队先发现问题，然后再改进上市时间的分析过程。
SAFe 企业不断完善价值流理念，一个重要的改进步骤就是绘制价值流图并坚持不懈地改进。具体步骤如下：
1.识别从接到客户请求到产品发布的所有步骤、增值时间、工作传递和延迟，绘制出当前的状态。
2.识别特性在系统中流转时最大的延迟来源和工作传递。
3.选取最大的延迟，进行根本原因分析，创建改进待办事项列表，从而减少延迟。尽量减小批次规模。
4.实施新的改进待办事项条目。
5.再次度量，重复该流程。
通过这一流程，成熟的精益企业可以系统地、积极地、持续地缩短上市时间，从而获得收益。举例说明如图2.12-2所示，如果乘车管理系统的价值流/敏捷发布火车（ART）一直处在关键路径上，甚至当车辆准备好装运时乘车管理软件还没就绪，将会怎样？这将会导致巨大的延迟成本！
在该示例中，乘车管理系统敏捷发布火车将采用价值流图来识别通过该系统的步骤和价值流动，并可以用图2.12-2所示方式来描述价值的流动。团队很快就会发现，产生增值的时间只占交付最终结果总时间的很小部分。毕竟，团队仅用11个小时开发的特性，却需要7周才能投放到市场！如价值流图所示，大部分时间都花在了交接和延迟上。团队成员一直在努力工作，每一步任务的处理也非常有效，但是整个系统的流动却无法满足需求。加快编码和测试都不管用。相反，团队必须采用系统视角，并将关注点聚焦在延迟部分上。
缩短上市时间的最快途径是减少价值流中的延迟。
参考资料
[1]Martin, Karen, and Mike Osterling. Value Stream Mapping. McGraw-Hill, 2014.
