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关于“产品管理”的一些看法

简介: 产品管理是对功能、产品、产品线和产品组合的整个生命周期的整体性业务管理,其目的是达到价值最大化。其核心是商业组织模型,包括产品的研发、创新、战略制定、计划、开发、导入、管理、重要项目跟踪和市场营销策略。

产品管理是对功能、产品、产品线和产品组合的整个生命周期的整体性业务管理,其目的是达到价值最大化。其核心是商业组织模型,包括产品的研发、创新、战略制定、计划、开发、导入、管理、重要项目跟踪和市场营销策略。采用这种模式,通常首先关注市场,然后专注于广阔市场的各个细分市场,或专注于几种目标客户的具体需求。这种由外而内的市场观点可能会改善产品营销的效益、提升产品方向的正确、增加产品组合的价值。同时,个人还认为,如果将产品看成组合投资,战略及战术上的产品计划做到越全面、越细化,业务收益也越高。

当然,产品管理并不仅限于一系列线性的行为和工作,而是一个动态的系统,更是许多产品和产品组合的整个生命周期中不同产品经理相互学习、交流和合作的过程。

一、全流程产品管理
产品管理要做的事情,应该致力于全局、全盘的思考和行动。也许因为一个细节考虑不到位会产生所谓的“蝴蝶效应”,这对前端和后端会带来无法估量的麻烦或损失。

1、发现与创新
通过捕获数据、产生洞察和形成战略,从而为设计方案奠定基础;
这里的“捕获数据”是基础,只有从数据中发现未来。

2、新产品计划
为制定决策提供背景,同时此阶段也确保各阶段跨职能工作顺利完成,以作出最佳的产品决策。
其中包括三个核心阶段:概念阶段>>>定义阶段>>>可行性分析阶段。

3、新产品或新功能导入(执行)
重点在于实际计划、项目执行、完成工作;

4、上市后产品管理
产品投放市场之后,在公司、部门及产品线的战略背景内,应将专注于优化产品效益。上市后产品和服务包括营销组合的调整(如产品、价格、促销、侧重点和渠道),涉及对客户的反馈、服务、体验及运营的广泛监控。建议在此阶段应发挥跨职能团队的作用。

5、产品管理的重要性
1)产品管理为公司内部各关键业务活动的运用及管理提供一致性的结果;
2)产品管理是唯一的“水平性”企业职能,能够整合、同步整个企业中的各项工作;
3)产品管理帮助跨职能的领导者围绕产品业务而协调一致,而不是根据自己的职能议题;
4)产品管理及运用产品生命周期模型,为支持、促进产品管理和产品经理的业务活动的不断改进奠定基础。

二、全流程产品管理的痛点
任何一种模式或流程,都有好有坏,我们应该考虑的是如何将坏处降至最低;并且能深度挖掘出其关键性的痛点。

(一)产品总体规划问题
产品总体规划是指一系列工作计划和资料整理的组合,是可以不断迭代、不断完善的,这也是产品管理者最基本的工作内容。需要我们构建完善及合理的计划管理和资料管理体系(或者说系统),以便于前端、后端和新进人员能快速融入产品管理流程当中。

所以,个人认为,产品总体规划建立记录计划的“必要”平台,以便负责产品的组织或跨部门职能团队推动产品的成功。它的核心优势在于:
1、它是与产品有关的主要文件,如战略、商业案例、市场计划、产品文件和项目计划的理想文档;
2、它的重要性价值保证在产品设计和机会不断改变过程中,产品战略能得到经常性的评估和复审;
4、它包含关于过程运用和效益管理信息;
5、它能在整个产品生命周期内,清晰划分产品团队各成员的职能角色。

(二)产品资料的架构体系完整性问题
个人认为,产品资料的整体架构分为:
1、产品及产品线文档(战略计划、商业案例、产品需求文档、产品路线图、产品投产计划、产品营销计划、产品市场分析、产品协作安排、产品指导性材料等);
2、企业信息;
3、产品业务信息;
4、跨职能产品团队和组织信息;
5、产品效益及其他事项。

(三)项目团队管理制度问题
通常,项目都是与他人、跨职能完成的,产品经理的职能和责任变得不清晰,也没有对应的管理制度。无论是正式建立的项目团队、事实存在的项目团队、还是过渡性的。作为产品管理部门都需要对项目团队的内部架构进行了解,需要了解其内部关系及任务结构。
建议建立资料库,为公司存储所有产品管理的程序文件、模板和工具。

(四)项目团队内部资源配置均衡问题
若在现有项目团队中,各岗位之间的职能边界不明确,一职多岗的问题较为常见,在常规项目团队配置中,通常含有:营销或产品营销、财务、产品开发、信息技术、销售、运营、供应链、客服和支持、法务、内部监管等岗位。跨部门协同缺乏统一牵头管理部门,导致存在资源配置极为不平衡,一些优质项目未能顺利投产。也常常出现一些扯皮的情况,致使各方面无法流畅进行。

综上,团队是公司组织工作的基本形式。在产品管理主题下,重要的是了解项目团队和产品团队的不同,大多数产品经理熟悉的项目团队是跨职能团队,产品团队也是跨职能团队。项目团队的工作中心是完成明确的任务,之后就会解体;产品团队负责运营产品业务,存在于产品整个生命周期的产品团队能改善产品在其生命周期各个阶段的效益。清楚两种团队之间差异十分重要,有些时候,产品经理往往分不清楚,经常混淆。建议公司高层赋予团队领导者(产品经理或产品线负责人)相应权限。如果获得合理领导,跨职能团队可以成为一种高效的工作结构,制定产品战略并策划、管理产品。

(五)产品运营平衡问题
个人认为,产品运营平衡的问题可分为三个阶段:

1、如果是产品刚上线,处于婴儿哺乳期(需要通过不断的试错及完善,帮助它快速成长),那么重点应该是产品,由于当前阶段产品需要改进的地方很多,还不是很完善,若产品存在问题,那也将无法运营。

2、如果产品上线了一定时间(因为每个行业的产品属性不同,沉淀周期也不同,须视情况而定)后,处于成长期,产品经理对产品的定位是至关重要,一旦方向出错,则很难回头,其代价也极其大。

3、当一个产品已经上线很长时间并相对比较成熟了,能通过优化产品带来的价值是极为有限的。所以在产品成熟期,应注重产品体验改进。

三、总结
(一)痛点总结为:
1、产品定位不清晰。因为定位不清晰,所以在功能或内容上也就分不出主次,导致产品的架构没有重点或主线。

2、贪大求全。很多产品一开始就想要什么都做,不愿意也不想分出主次,也会导致产品看起来乱。

3、产品架构不合理。即使产品的定位清晰,也可能出现架构不恰当的问题,不能准确地表达产品功能或信息的主次。

(二)优化建议:
1、明确产品功能的核心目的,即这个功能到底是为谁解决什么问题。明确了这个核心目的后,才能为优化打下一个坚实的基础和正确的基调。

2、在现有产品的基础上,做N次改进,最终形成一个改进版方案。多数时候,产品经理会在这个改进版的基础上,找到更多的改进之处或有益之处,甚至可能会找到完全不同的更好的方案。

3、划定方案确定时间点,在截止时间到达前,所能找到的方案就是当前可接受的最好方案。即时过后找到了更加优秀的方案,也应该放到下一轮的优化中。

4、对以往数据进行归纳统计,从中找出产品趋势或发展规律;并且不断从市场获取信息,反哺产品的发展。

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