这是金道CIO内刊《CIO Express》里的一篇文章，采访的是我们上海office的IT Manager Andy，当然现在他已经转去另一间公司了。
“Customer Talk”，使IT与业务真正互动起来
编者语：在IT管理中，如何与业务部门沟通，以使IT工作更好的贴近业务，始终是困扰不少IT人的难题。
业务部门沟通难，获得领导支持难，IT团队管理难......如何破局？
业务沟通，作为2009 CIO最关注的IT主题之一。我们特别邀请对此深有经验的Andy与读者分享。
Customer Talk,助力攻克“业务沟通”
对于企业的IT管理为什么会出现“IT与业务沟通难”的问题，Andy在采访之初就为我们做了深入浅出的说明：“在传统模式下，IT部门接收信息的渠道往往是被动的，这就造成IT部约等于救火队的尴尬身份，只能起到“手”的作用而无暇参与“脑”的运作。按部就班中IT难以与业务融合，既体现不了IT价值，更得不到业务的支持，以至最终失去了与领导沟通的基本筹码，这就是一个恶性循环”，Andy说。所以要打破局面，必须要从根本上解决问题，固有的服务模式也必须要变革。为此，Andy带领团队发起了Customer Talk项目。
而顾名思义，Customer Talk的关键点就是，贴近“Customer”并与之“Talk”。即了解业务需求，着手解决问题，展现IT价值。
Andy为我们详细解释了这个项目的步骤和流程：
首先，从统一思想角度着手，对IT团队进行观念培训与沟通。
我们要改变整个团队观念，给IT人员灌输危机意识。其实早在2005年，Gartner在一份报告中已经指出，未来5年内企业内部75%的IT人员会下岗或者转换工作岗位；这并不是说信息技术没有未来，而是告诉大家必须意识到这样一个趋势：企业IT部门和IT人员的商业价值在改变。越来越多的技术相关的日常工作会被外包，由更专业和成本更低的IT服务商来完成，而我们作为企业内的IT部门和IT人员，其存在的意义毫无疑问是为业务创造价值：我们了解和熟悉这个行业，清楚企业的组织战略和业务发展，只有我们才能够应用合适的解决方案来推动业务发展，实现IT的价值。这些是一般的IT服务商做不到，或者即使能够做到也无法超越我们，无法实现更高的投资回报率。
所以必须让大家明白在一个企业型的IT部门工作，从"Technique Focus"转向"Business Focus"是必须遵从的客观趋势。而在LF IT部，我们早在几年前即开始灌输这种观念的改变，并将这一意识渗透在工作的方方面面。
其次，团队中沟通的关键在于“尊重”。
一直以来，“尊重每一个人”是我和别人沟通、相处的基本原则。尊重他们的想法，帮助他们通过工作去实现自我的价值，而实际产生的结果是最有说服力的。
最后，选择合适方法与业务部门开始“Talk”，真正使IT与业务互动。
当团队内部统一了思想，作为管理者，只需要对项目的推进方法给出一定的方向性指导和范围的限制，其余都可以由员工们自由发挥了。而对于企业IT部来说，其“Customer”就是其他各部门，尤其是业务部门；我们必须要找到合适的方法使业务部门愿意“Talk”并能主动“Talk”。
我把大致的步骤归纳如下：
1、主动出击，和“Customer”交朋友；
2、认真倾听，仔细观察；
3、通过实践来发现和确定问题或需求；
4、解决问题，并让业务部门变成IT支持者；
5、方法复制，让“Customer Talk”生生不息。
简单说明一下这个过程：
某段时间，我或者IT部其他人员可能留意到业务部遇到一些和IT有关或无关的难题，那么，从IT角度，我们有什么提供帮助或参与的“机会”吗？如果你发现了，那机会就来了。问题被发现后的下一步，就是尽快找到能和业务部门复责人亲近和沟通的机会，一起聊聊天，吃个饭，喝杯咖啡，或者各种对方认可的方式，都会是不错的选择；通过这种“交朋友”的方式，我们能自然地获得更多有效信息来支持初步判断--IT部真的有介入，创造价值的机会吗？
如果答案是肯定的，我会向业务部的“朋友们”介绍我的设想，让他们看到IT参与的价值及解决问题的希望，并在获得认可后安排合适的IT人员去现场观察，即由一线体验来获得更详细的信息。而有了业务部门负责人的支持，IT人员派驻业务现场的工作自然能顺利进行。有了发现问题的切入点和实施时各方的大力支持，最终解决问题自然就事半功倍。长期如此业务部的难题一个个解决了，他们自然就变成IT部的支持者，而无疑业务部的支持必定也让IT在老板面前争得更多资源。把这个过程复制在IT部其他成员身上，形成完善的管理流程，这就形成了Customer Talk项目得以生生不息的基础。
在这个过程中一定要注意下面几点：
1、要把与“Customer”交朋友放到第一位，有了这个前提其他工作才能够深入；
2、在不了解情况的前提下，务必做到多问、多听、多观察，不要贸然对“Customer”的工作去指手画脚，以免引起不必要的反感和排斥心理；
3、作为IT领导人，更多时间应该用于思考What to do，而非How to do。比如在这个项目中，与“Customer”互动的方式可以多种多样，可以让员工们尽量发挥主观能动性。
不过，任何一个项目中都会遇到一些无法解决的问题，“Customer Talk”也不例外。我们发现，业务部门遇到的难题中与IT相关的分两种，一种是通过我们的努力可以解决的，还有一种是超出IT部管理权限的范畴的。对于后者，我们发现了问题可以依据流程上报，并提供出可执行的解决方案和建议，为决策者的决策提供参考，同样能够展现我们的价值。
“Customer Talk”中IT团队的另一大收获：满怀激情的投入工作。
这个项目的另一个重要收获是： 团队工作气氛得到明显改善。大家与业务部门并肩作战后，抱怨减少了。原因很简单，他们发现其实业务部门也有许多难处，体验后自然就宽容了。而用成绩说话IT部也自然获得其他部门的尊重，这让大家能够，满怀激情地投入工作中去，通过这样的持续的良性循环，团队管理的困难也就迎刃而解。
本文转simmy51CTO博客，原文链接：http://blog.51cto.com/helpdesk/322147，如需转载请自行联系原作者
