2014年起，中国移动集团选择了浙江、贵州、山西及天津等几个省为试点省份，开始了实体渠道集中化试点工作。随着试点工作的结束，从2016年下半年开始，中国移动集团开始全面推行渠道集中化。
一石激起千层浪，有赞同者，有敷衍者，也有不同意见者。
这背后有什么深层次原因？如何理解中国移动集团的这一举动？本文尝试为大家进行梳理与解读。
电信运营商为什么要推行实体渠道集中化？
中国移动实体渠道曾经有一段辉煌的发展期，记得还是2005年时，中国移动各省公司都在大力发展实体渠道，“一村一点，一镇一店”是各省公司发展实体渠道的标配。经过几年的大力发展，中国移动实体渠道数量达到了惊人的几十万家（包含自有及社会渠道）。
三十年河东，三十年河西，短短的十年时间，所有的电信运营商都面临同样的困境，一方面业务量在萎缩（大量的标准化业务被电子渠道分流），另一方面，运营成本在上升（房租、装修、人工等刚性成本在不断攀升）。一升一降导致实体渠道面临巨大压力，实体渠道必须要转型。
另一方面，随着传统电信业务的萎缩，电信运营商企业战略也将发生剧变，商业模式的演变存在多种可能。从当前的趋势来看，去电信化、能力开放、O2O是大多数运营商的共识，这些演变都对实体渠道提出了更大的挑战。去电信化要求实体渠道未来承载的业务和产品不仅仅是电信业务，也可能是各种信息化产品，甚至与电信完全无关的业务和产品；能力开放要求实体渠道开放能力给运营商的合作伙伴；O2O对实体渠道与线上渠道的协同与融合提出了更高要求。
运营商实体渠道必须要转型，往哪个方向转？怎么转？这取决于运营商自身的战略规划，不同的运营商会有不同的战略选择，战略选择决定了业务选择与商业模式，业务选择与商业模式决定了渠道转型方向，因为渠道只是业务与服务的承载通路。
有一点是明确的，无论实体渠道该如何转型，第一步都是先整合实体渠道资源，将分散在全国的，分散在各个运营主体（运营商地市公司甚至县公司）的实体渠道整合成一个整体。中国移动在全国有数万家自有渠道，数十万家合作渠道。这是一张深度覆盖全国各级城市及乡村的实体渠道网络，对缺乏全国性实体渠道网络的互联网企业、乃至其他大型行业客户有巨大的吸引力。但这张网络是高度分散的，而且利益主体非常复杂，只有集中化才能形成一个整体，只有成为一个整体才有与各种潜在合作方进行多种商业模式拓展的可能。
可是，渠道集中化推进并不那么顺畅，为什么很多省公司对渠道集中化持消极态度呢？原因如下：
a)责权利不一致：渠道集中化符合集团公司的长远利益，但未必符合各省公司的短期利益：从长远来看，渠道集中化有利于资源整合，发挥规模经济效应，且可以拓展更有想象力的商业模式，但这些与省公司KPI无关，甚至会在一定程度上影响到省公司自身绩效目标的完成。
b)有些省不完全具备实现渠道集中化的前提条件：集中化的前提之一是标准化，尤其是业务标准化，无论是历史原因，还是地区差异，有些省公司现在还存在大量的非标准化业务与套餐，这无疑给实体渠道集中化后的管理与运营带来了极大挑战。
c)渠道集中化后，省与地市的责任更重，活更多了：渠道集中化必然涉及到大量的责权利调整，渠道向哪个层级（地市或省）集中，该层级的工作量猛增的同时，责任也会更大。
d)灰色地带：渠道集中化牵涉到很多部门及个人的利益，每年各省移动公司在实体渠道的装修、酬金、补贴等方面的费用支出巨大，渠道集中化后，随着管理透明度的提升，这方面的漏洞将会越来越少。
这么说起来，渠道集中化对各省公司真的没有好处吗？其实不然，在笔者看来，至少有四个方面的好处。
a)大势所趋：渠道集中化是大势所趋，早一点开始就有先发优势。东部及沿海发达省份的移动省公司普遍比中西部省份在渠道集中化方面的步伐要快，也不乏一些省份尝到了渠道集中化的甜头。
b)降本增效：渠道集中化的标准动作之一是组织扁平化，组织的扁平化将使得渠道运营效率得以提升，同时集中化的规模经济效应有利于降低成本。移动试点省份在这方面感知最为明显。根据不完全统计，集中化前后对比，移动集团试点省份营业厅渠道人员减幅达到20%以上，社会渠道酬金降幅约二成。
c)渠道精细化、专业化管理与运营能力极大提升：渠道集中化是运营商提升实体渠道管理能力与运营能力的一次良好契机。集中化必然要对渠道的基础数据进行全面梳理、并提升基础管理能力（主要是信息流的管理），这是渠道精细化管理的基础。以某省为例，该省通过渠道集中化平台建设，渠道数据的完整率与准确率均达到了90%以上。另外，资源的集中管控、营销集中、后台集中、物流配送等支撑环节的集中都为渠道的专业化能力提升奠定了基础，只有集中才有进行专业化分工的基础，才为进一步提升专业化能力提供了可能。根据移动试点省份不完全统计结果，营销部署时长由集中化前的约5天，平均降至1.5天左右。业务稽核时长由集中化前的3天，平均降至1天之内。
d)倒逼业务标准化程度提升：从长远来看，基础电信业务的标准化程度将会越来越高，但由于存在一定的惰性思维，有些省份公司往往以客户需求差异为理由在这方面不思进取，这也在一定程度上阻碍了运营商的业务转型。渠道集中化有利于倒逼各省公司提升业务标准化程度。
那么，运营商应当如何推进渠道集中化工作呢？笔者认为，关键在于以下四个方面：
a)打造一把手工程：渠道集中化的推进将面临多方的阻力，如不能得到一把手的强力支持，渠道集中化将寸步难行。移动各试点省份的经验也表明，一把手的重视与支持是渠道集中化工作的重中之重。
b)规划引领：渠道集中化是一个系统工程，涉及到组织结构、人力资源及KPI等的调整，也涉及业务及管理流程的优化与重构、需要在考虑各省实际情况的基础上进行科学系统的规划，通过规划引领渠道集中化工作的开展与推进。
c)循序渐进：渠道集中化不可能一步到位。从移动试点省份的经验来看，普遍先进行市集中，将过去区县对渠道的管理与运营职能集中到市一级，待市集中运行正常且积累经验后，再逐步向省集中。
d)强大的IT保障：渠道集中化使得管理幅度明显变宽，渠道分工更为精细，这都对IT系统提出了更高要求。从移动试点省份的经验来看，IT保障往往先于渠道集中化工作的推进。
亚信积极参与了中国移动渠道集中化多个试点省份的工作，在渠道集中化平台建设方面积累了大量经验。关于渠道集中化平台建设，亚信认为需要重点关注以下四个方面：
a)必须支持渠道集中化的逐步演进与平滑过渡：如前所述，渠道集中化是一个逐步演进的过程，从市集中逐步过渡到省集中，在这个过程中，渠道运营及管理规则及流程需要随着集中化程度的演进不断发生改变，亚信的渠道集中化平台在流程、工单方面做到可配置，可编辑，运营商后台管理人员可以通过自助修改及编辑工单流，实现渠道集中化不同阶段的演进与平滑过渡，而无需二次开发。
b)必须为渠道提升精细化、专业化管理能力奠定基础：渠道基础数据的精准是实现精细化管理、专业化管理的基础，但运营商由于历史原因、系统原因（如不同系统之家数据口径不一致）、管理原因（如缺乏数据的更新、维护等机制）等，往往数据难以保证准确与精细，亚信通过打通各种系统之间接口，并通过管理流程进行数据的自动传递与更新，保障了基础数据的精准性与一致性。举例来说，为保障渠道的装修成本数据准确，亚信通过打通与法务的合同系统、财务的报账系统之间接口，并在系统中通过门头装修申请及审批等流程实现装修成本数据直接从合同与财务系统中读取，杜绝了数据失真及随意修改的可能性。
c)功能可扩展，灵活的能力部署：渠道集中化是一个渐进过程，各省公司的集中化推进工作进度有先有后，亚信渠道集中化平台本身具备丰富的功能，涵盖了渠道运营及管理的事前、事中和事后全过程，并具有大屏、WEB端、APP端等多个界面，为了适应各省公司的差异化需求，亚信渠道集中化平台采用云化结构，功能可灵活扩展，可根据集中化程度的演进，灵活部署各种应用。
d)避免重复建设：经过多年的IT建设，各省移动公司在渠道IT系统方面往往有许多现有的系统，有些使用情况还不错，亚信渠道集中化平台除一些必要的基础管理、工单流、任务管理等基础功能需要新建以外，应用方面可集成多个外部系统，实现一点登录，一点管理，有效避免了重复建设。
综上所述，渠道集中化是大势所趋，在这方面，三大运营商各有侧重。中国联通在3G时代就进行了集中化的大量尝试，在渠道集中化方面已有一定积累；中国移动在李跃总的集中化、市场化、专业化精神引领下，渠道集中化已经全面铺开；相信中国电信也将很快从集团层面启动相应工作，让我们拭目以待。
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