文章来源： 企业网D1net
重组常被视为实现组织目标的有效工具，但仅仅通过调整组织结构图来实施变革往往无法取得预期效果。本文分析了亚马逊近期大规模重组的潜在问题，强调真正成功的组织变革应从优化流程、调整人员配置、改善团队协作、薪酬激励和文化变革等方面入手。简单地“扁平化”管理层次可能无法解决核心问题，真正有效的变革应从制定战略和改善管理质量开始，而非单纯的结构调整。
重组是实现组织目标的常用工具，但成功的组织变革不应从重新绘制组织结构图开始。
几周前，亚马逊宣布进行大规模重组，引发了广泛关注。根据CEO Andy Jassy的说法，此次重组旨在减少管理层级，扁平化组织结构，提升团队成员的工作速度，并通过清除大量“无价值”的管理层来创造一个员工的理想工作环境。
然而，我并不乐观。
如果你打算用类似的方法解决组织问题，我认为你也不该抱有太大期望。
亚马逊想要的并不是它将得到的
为了更好地理解亚马逊计划可能的发展方向，让我们仔细看看Jassy为重组后的亚马逊设定的一些目标：
取消决策会议前的预备会议
听起来确实有点荒唐，不是吗?但冒着为这种行为辩护的风险，所有会议在召开之前都应有计划。如果一些主要参与者先行聚在一起规划，这就变成了为决策会议召开的预备会议。替代方案是什么?难道让管理者在思考问题时避免寻求同事的帮助吗?
还有一点：通过重组——即改变汇报关系——并不能解决“为了计划而计划”的问题，甚至连表面问题都无法触及。
过多的管理者认为他们需要审核和批准每个问题和决策
我见过许多组织因冗长的审批链而陷入瘫痪。因此，减少管理者——或者说员工——在采取行动前所需的审批数量，尤其是对于小事，确实会带来不少积极影响，比如让管理层和员工都意识到，高层管理者并不需要事事亲自审核。
不过，坏消息是：重组也解决不了这个问题。
取消混合办公模式
对于这一策略，批评之声已经很多了。值得一提的是，它颠倒了因果关系：取消混合办公模式需要先进行重组，而不是反过来。
更重要的是，混合工作模式的员工比全员到岗的员工更难领导和管理，这是因为双方互动的时间减少了。因此，像亚马逊这样的公司在疫情期间决定增加管理层以应对这一挑战。
因此，假设亚马逊真的能够成功取消混合办公模式，确实可以通过减少管理者数量来实现目标。
但这一优势的对立面在于，随着亚马逊失去其最优秀的员工和候选人——那些推动扁平化和重组后的员工团队成功所需的人才，并且他们坚持在一周的大部分时间内在家工作——亚马逊的员工质量将大大下降。
也就是说，尽管Jassy渴望获得全员到岗工作的优势，但他无法实现这一目标，无论他的理由多么充分，而他的理由——尤其是他对构建强大且有目的性的组织文化的渴望——确实是合理的。
本末倒置
在我们进行混合工作模式的实验过程中，大家都发现了一个事实：那些根据“我想要什么”做出决策的管理者和领导者，最终往往无法实现他们想要的结果，这种权力转移让几乎所有人都感到意外。
当然，这一切都是从旁观者角度的“纸上谈兵”。不同的组织有不同的运作方式，而像亚马逊这样的大型企业的组织动态，可能与你的企业大不相同。
不过，这其实并不是关于Jassy和亚马逊的讨论，而是关于你和你所领导的组织。最重要的是要认识到，组织变革不应从重新绘制组织结构图开始。
这是变革的最后一步。
如何正确实施重组
成功的重组应从一块大白板和新装满墨水的白板笔开始。
你和你的领导团队应该用白板笔在白板上列出两项内容：
第1项：你喜欢当前组织的哪些方面，特别是你不愿意失去的部分。
第2项：当前组织不擅长的地方，按重要性递减排序这些能力。
对于第二项，确定改善这些问题的最佳方式。也许改变汇报关系可能对情况有积极影响。如果是这样，重组吧。否则，这里有一些可以推动组织绩效改善的手段和方式：
流程优化
流程(以及实践)是完成工作的方式，它是员工将特定输入转化为期望输出的定义步骤序列。
如果你想解决的问题是组织效率不如预期，那么某种形式的流程优化应该是你未来的重点。只要确保你采取的步骤不会让第1项中你喜欢的项目受到影响。
人员配置
有时，流程设计没问题，但执行流程步骤的人却不够胜任，缺乏成为合格执行者的能力。
他们可能是非常友善、无害的人，但友善和无害并不等同于胜任工作。
这可能会让人难过，但如果你没有合适的人来做这份工作，工作就无法顺利完成。
哦，还有，记得对照第1项(即你不愿意失去的东西)检查计划中的员工离职情况。
团队动态
如果团队成员之间的协作不佳，后果将会非常严重：每个人的收件箱里接收到来自他人发件箱的内容时，都会怀疑这些内容是否已正确完成。结果就是：不必要的检查和返工，拖慢整个流程的进度。
薪酬
金钱是管理者最响亮的声音，它不是对良好行为的奖励，也不是对不良行为的惩罚。
金钱传达的是管理层真正重视的内容。
有时，组织表现不佳，是因为管理者和员工获得的报酬与他们应做的事情不一致。结果是，无论管理者多么希望员工做出改变，金钱传递的信息会淹没这些意图。
文化变革
无论组织变革的规模、范围或重要性有多大，如果没有与之相适应的文化变革，它都无法成功。有时，文化变革是变革的主线，有时，文化变革则是变革所带来的后果。
可以肯定的是，如果你不“精心设计”组织文化——这里的“设计”指的是精确规划——那么你就无法实现预期的组织成果。
扁平化管理?
是的，你可以通过扁平化管理结构作为文化变革的杠杆，但请记住，当你扁平化组织架构时，剩下的每位管理者的管理时间会减少，而员工与管理者的接触机会也会减少，因为管理者要应对大量直接下属。
实际上，扁平化管理可能是一个很好的想法。
之所以好，是因为如果大多数管理者的管理水平足够差，那么给他们更少的管理时间，意味着他们将减少对员工的干预，反而可能提高效率。
不过，我认为领导者们面前可能还有一个更好的选择。
那就是，聘请更好的管理者。
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