本节书摘来自华章计算机《产品设计与开发（原书第5版）》一书中的第3章，第3.5节，作者：（美）乌利齐（Ulrich， K. T.），（美）埃平格（Eppinger, S. D.）著，更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看
3.5 步骤2：挖掘并探索大量机会方案
调查数据显示，在各种不同行业的公司中，一半的创新机会来自企业内部，而另一半则从顾客及其他外部资源中识别（Terwiesch and Ulrich, 2009）。机会的来源分布如图表3-6所示。
因此我们提倡团队在挖掘机会时同时关注内部和外部的来源。通常情况下，一些团队会在这个过程中识别几十甚至上百个原始的机会。幸运的是，这项繁琐的工作可以通过应用一些结构化的技术而变得容易。我们会在下文中列举这些技巧和方法。
挖掘机会的相关技巧
对于创造性的人才来说，没有什么事比提出新的想法更有趣了。然而我们会发现，大多数人在挖掘理想的可行机会方案时都会觉得很困难。问题在于提出新想法的过程太抽象，没有结构化以及自由度太高。以下是七种能够激发机会识别的基本技巧，其中大部分能在创业企业和合伙企业中发挥很好的作用。
依据个人兴趣
列出你的个人兴趣爱好，也就是让你保持热情的工作，然后考虑新兴技术、市场趋势和商业模式对它们会有哪些影响，或者识别出和你个人兴趣相关的那些未能满足的需求。一位我们熟知的狂热自行车爱好者就开发了一个营养输送系统并将其运用在已有的自行车运动水袋产品中（如CamelBak），该系统之后还在军事以及其他各种运动项目中得到了广泛的应用（如图表3-7所示）。他就是从对水袋中饮料的糖分和电解质的含量需求的调节过程中得到启发从而识别出机会。
编写错误列表
成功的创新者通常会习惯性地对他们周围的事物感到不满。他们会经常发现人们（包括他们自己）一些未满足的需求。列出或随手记下自己在几天或几周内遇到的不满、困扰和失望，然后从中挑出最普遍的问题，并努力想出相应的解决方案，你会发现任何问题都蕴藏着机会。
蕴藏机会的那些问题也许不一定是你遇到的问题，它可能来自顾客的抱怨或市场的调查。理解他人烦恼与问题的一个有效办法就是：将自己置身于使用你产品或服务的人群中，设身处地为他人着想。
从能力中发现机会
关于竞争优势的理论很多，但是大部分起源于公司期望通过开发独特资源（unique resource）来超出平均收益的想法。资源是一个概括性的术语，它包括能力、核心竞争力和竞争优势。为提供优势，资源必须：
有价值（valuable）：资源要有价值，必须能够让公司达到比竞争对手更好的绩效或降低相对于对手的竞争劣势。
稀有（rare）：有价值的资源一定是稀有的，才能有竞争力。
独特（inimitable）：有价值且宝贵的资源一定是不能轻易效仿的、独一无二的。
不可替代（nonsubstitutable）：资源不仅要有价值、稀有、独特，还应该是不可替代的。
以上观点可缩写为VRIN，这些观点可以在初步确定资源和挖掘机会以利用资源时对目标进行定义。
例如，苹果电脑的VRIN资源可能包括完美的工业设计、领导性的品牌以及忠实的顾客群，每一种资源都可以变化成一种新的挑战来引领机会挖掘过程。例如，在哪种其他产品领域中苹果的优秀设计会产生优势？在哪种产品和服务中苹果的品牌会成为竞争优势？苹果公司可以为其忠实顾客群提供哪些其他的产品和服务？
研究客户群
机会可以通过对某些市场细分中顾客群体的研究识别。这些研究（也可称为用户人类学（anthropology）或消费者群体学（consumer ethnography））可以更好地理解消费者的真正需求，这比调查所得到的要多。
在自行车工业领域，Shimano公司是一家自行车零件（如踏板、刹车等）制造商，公司最近开展了一项用户群体的研究，以深入了解美国人不骑自行车的原因。这类研究的传统做法都是进行一项调查或聚集一群用户，询问他们多久骑一次自行车以及他们最关注的自行车特性有哪些。通常情况下，参与调查的美国人会回答他们“经常”（对于有些人这个回答可能意味着一年一次）骑车并且希望自行车越轻、齿轮越多越好。但是，这些特性要求基本上是每一家自行车制造商都极力追求的。
遗憾的是，在调查过程中，人们对调查人员所说的与自己实际所做的之间有很大差别。通过长时间观察潜在的自行车消费者，包括他们花费在学习骑自行车上的时间，Shimano公司的调查人员发现这些消费者希望自行车在技术上简单、易于使用、易于学会。而目前的自行车制造商并没有对这些特性引起足够的重视，但它们体现了自行车爱好者真正的潜在需求。
用户群体研究帮助Shimano公司识别出一系列的潜在需求（对于潜在需求的描述，详见第5章）。当一种潜在需求被识别，它就成为机会创造过程中的目标。一旦他们识别是什么因素导致那些潜在消费者喜欢机动车而不是自行车，他们就有机会重新定义整个产品领域。
在Shimano的案例中，他们能够最终挖掘出机会的原因是：他们的目标客户群体正是那些业余而不是专业的骑车人，这些人可能会在家庭出游时租自行车一起去海滩。最终，Shimano在品牌Coasting下开发了一条部件生产线，然后一些制造商将部件组装成自行车成品，其中一个例子是Trek Lime，如图表3-8所示。
考虑市场趋势的影响
技术的发展、人口变化或社会规范的改变等通常都会产生新机会。例如，普及的移动通信服务使各种各样的信息传输服务出现；又比如，美国日益增长的说西班牙语的人口使一种新型的西班牙语媒体出现。人们逐渐加强的环保意识创造了绿色产品和服务市场。因此，探索很容易：列举社会、环境、技术或者经济的趋势，然后在各种条件下创造出相应的创新机会。
效仿但更好
当另外一家公司成功创新的时候，它实际上是公开了一个待探索的极佳领域。你可以通过思考该需求的其他可行解决方案或该解决方案可能满足的其他需求来继续对这个领域的信息资源进行探索。图表3-9就给出了一个“青出于蓝胜于蓝”的案例，下面列出一些可以用于效仿的机会来源：
其他公司的媒体宣传和营销手段：例如，通过参加各种展会以及跟进专利申请等方式来学习其他公司的媒体宣传，并观察他们的活动流程。从任何你能识别出的创新点来发现顾客需求和解决方案，寻找多种可选择的方法来满足相应的需求或者从一种新的方法中寻找多种需求。
商品小众化：通常情况下，竞争性价格区分了产品的类型，这提供了一个产品不同于其他产品的特性。正如星巴克咖啡之前有Recall咖啡，欧托兹之前有Breath喉糖一样，此类的情形会产生创新的机会。为追求这类创新，我们可以列出某一类别中便宜、没有差异化的商品或服务，然后考虑开发升级产品的可能性。
“低迷市场”中开拓创新点：1998年，四位有着从事玩具和糖果生意经验的企业家聚集在一起研发出了佳洁士电动牙刷。由于他们曾经成功地将小型马达结合在棒棒糖上发明出一种电动棒棒糖，所以他们认为自己在发明小型平价电动设备方面是有竞争优势的。当看到大批的电动牙刷卖到每支将近100美元，其运行原理也没有比他们的电动棒棒糖复杂多少的时候，他们感到很震撼。于是受此启发，他们决定研发一种可以只卖6美元一支的电动牙刷。最终他们的电动牙刷成为各类牙刷中最热销的一款。从他们的案例可以知道，列举出某一领域中的高档产品，然后想象它们变得更平价，必然会带来更大的收益。
引进具有地区特色的创新点：创新与改革通常是具有地区特色的，尤其是对于一些小型公司来说。从一个地区的成功改革联系到另一个地区的情况必然能激发出创新。红牛能量饮料正是起源于泰国卡车司机的需求，星巴克的创始人霍华德·舒尔兹正是在米兰感受到那个城市的咖啡文化并为之着迷之后才开始了创业。
挖掘你的资源
如前所述，产品开发过程中创新的机会一半来自组织内部，而另一半来自外部资源。因此，我们可以从培育外部资源中获益，这些资源包括：
领先用户：公司有足够的动力去创新。毕竟，创新可以带来现金流。但是领先用户和独立发明家可能会有更大的创新动力。领先用户是指那些已有的产品及服务不能满足他们更高级需求的人或公司。这些人或公司要么忍受他们没有满足的需求，要么通过创新来满足他们的需求。一些卫生保健设备和程序通常由临床医生开发。例如，Lillian Aronson博士是一位宾夕法尼亚大学的猫科动物肝脏移植专业兽医，她的手术程序较新颖，但由于市场很小，很难找到满足手术需要的工具。因此她不得不在医用工具和自己发明的工具之间进行选择。如果她发明了有用的工具，Aronson博士便为一个公司的进一步创新创造了机会。
社交网络：另一个提高创新机会感知灵敏度的方法是熟悉一些适当的社交网络。各种类型的社交机构有助于发明者的交流和沟通，有些机构不一定和专业领域相关。硅谷的板球和垒球社团作为很多企业活动的温床已广为人知，它在交流新产品机会的创新想法上起着很重要的作用。一些社交网络和论坛也能够促进创新者的交流、沟通。
大学和政府研究机构：学生、研究人员及专家们会不断探索新的解决方案来解决一些大挑战。在许多案例中，在实验室或研究机构中提出的解决方案和想法会被第三方（包括已有的公司和创业企业）商业化。大学和政府研究机构会将技术授权给相应的企业，以促进后续开发流程。
线上意见收集：一些机会可能会通过网络从顾客或者不是顾客的人那里收集到。例如，戴尔公司就开发运行了IdeaStorm网页，用于征求顾客的意见并从中寻找机会。
