《拥抱变化——社交网络时代的企业转型之道》一从企业内部入手建立配套的企业文化-阿里云开发者社区

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《拥抱变化——社交网络时代的企业转型之道》一从企业内部入手建立配套的企业文化

简介:

本节书摘来异步社区《拥抱变化——社交网络时代的企业转型之道》一书中的第2章,作者: 【美】Sandy Carter 译者: 侯德杰 责编: 赵轩, 更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。

从企业内部入手建立配套的企业文化

拥抱变化——社交网络时代的企业转型之道
实践是最佳的学习方法,从企业内部参与入手是非常有用的一种方式,通过这种方式你可以快速地从错误中学习到相关经验,并为公司创造价值。IBM在2000年初首次尝试企业内部社区,随着这个网络社区的健康发展,我们从中学到了一些宝贵的经验教训,在此期间,我们还制定了我们的社区指导方针,并且开始去评估这个网络社区给我们带来的商业价值。直到2008年,IBM公司才在www.ibm.com上建立自己的外部网络社区。在2010年,IBM公司通过在社交媒体上的杰出表现,为公司节省了1亿美元的开支,并荣获了“福雷斯特风潮奖”(Forrester Groundswell Award)。

有许多工具平台都是为企业内部开发的,或者是允许将权限设置成只能内部使用,例如,维基允许你在内部动态地共享信息,或者“blip.tv”可以支持私人RSS订阅等。还有一些微博平台,可以在上面建立一些内部群,甚至是像Ustream这样的视频平台,也可以支持成立企业内部频道。从企业内部入手,你便能够在前期掌握到你的员工使用社交工具的情况,为接下来(将参与范围拓展到企业外部之后)降低网络风险打下基础。

例如,一个建筑制造商的商业模式需要大量外部客户参与其中,但是,他们决定首先从公司内部参与着手,目的是让员工们在一个相对安全的环境中了解到社交过程的种种情况,以便降低对外部客户开放之后企业所面临的风险。

他们的最终目标是建立一个灵活高效的开放协作式企业文化,从而降低运作周期,推动创新,并加速产品的上市时间。

为了这个目标,他们首先建立了一系列内部社区,以应对各个区域、各种市场环境、各种技术水平下所存在的挑战,并且利用维基和博客平台来促进知识经验与专业技术的共享,同时搜集大家的反馈与评论。在内部运作阶段,他们的400个社区里拥有超过10 000名员工,在这之后,他们当中有1 600余人在致力于与外部社区的协作,以推动产品的创新,最重要的一点是,公司已经培养出了10 000名“训练有素”的品牌拥护者,他们蓄势待发!

我们再举一个德勤咨询公司(Deloitte Consulting)的例子,他们也是首先把重点放在了企业内部,在一个被称作“D Street”的项目中,他们设立了一个网络社区,最初的目的是促进公司内部的协作沟通,他们使用了一系列社交化手段,比如说组建虚拟团队、进行员工培训,甚至为员工提供更为灵活的工作方式,通过这种方式,不仅可以实现对员工的培养,同时也可以提高他们的工作满意度。由于他们员工的平均年龄为27岁,对于这“千禧一代”来说,能够尽情使用这些社交手段,他们感到非常的满足!正如德勤“D Street”项目的领导者大卫 •博兰(David Boland)所评论的:

“德勤公司制定了一个有助于相互交流的‘决策树’,可以有助于用户们认识到他们该与谁进行协作——包括在德勤公司内部的相互协作,也包括与承包商、客户或供应商之间的协作。另外,通过这个决策树,用户们可以更好地理解该如何最大限度的利用这些社交工具,以及如何获取到他们所需的信息。”

对于你公司将要推出的下一款主打产品,你可以建立一个内部社区让大家相互分享新观点或者通过头脑风暴的方式来获得灵感。在 IBM 公司,我们建立了“Think Forward”社区,这个社区里面有将近5 000名营销和沟通专家,他们可以相互分享观点、相互协作、相互学习经验。另外,IBM还建立了一个SocialBlue社区,IBM员工可以自愿加入,通过这个社区,你可以创建一个个性化的个人档案页、上传和共享你的照片、通过“五级列表”来分享你的观点想法和意见、与其他IBM员工一起开展活动等等,这个社区在9个月内发展了38 000名成员,他们从中学习到了该如何为我们的社交型企业添砖加瓦。

像德勤和IBM这样从内部入手的公司并不在少数,像可口可乐、斯普林特、埃迪 •鲍尔和强生等大牌公司也都是先从内部开始尝试使用社交技术手段,然后再将其扩展到企业外部,从而获得了更大的成功。

总而言之,从企业内部出发,可以让员工们先在内部练兵,掌握如何更为有效地使用这些社交化手段,以便降低将其拓展到企业外部之后所面临的风险。在内部练兵的过程中,我们需要掌握如何将沟通控制在140个字以内(因为微博的字数限制是140个字)、如何有效地使用社交工具、如何进行在线互动等。

案例研究: Sogeti公司的企业目标与文化

Sogeti公司是一个著名的IT服务提供商,在15个国家拥有超过20 000名员工,他们将打造社交型企业之路拆分成了许多个小步骤,他们早在20世纪90年代末就开始在公司内部实施着相关战略。

2007年,Sogeti公司董事会启动了一个创新推进计划,激励员工进行自下而上的创新,加强员工之间的相互交流,缩短员工之间的距离。作为一个服务提供商,Sogeti 公司的许多员工每天都在客户的办公室里度过,对于公司来说,知识的融合与交流是一项非常重要而又富有挑战性的工作,对客户的要求进行快速响应是Sogeti公司的核心目标之一。

在启动了“战略讨论”计划之后,公司举行了一个InnovationJam活动——这是一个大规模的头脑风暴活动,邀请所有的员工去分享自己的想法和意见。在这个活动中,许多观点都是围绕着如何在Sogeti公司内部应用社交媒体而展开,同时大家还全方位地探讨了关于文化和创新的问题,还探讨了如何建立起一套“自上而下”以及“自下而上”的创新机制。此外, Sogeti公司还推出了自己的内部社交协作空间。

公司的创新活动很好地体现了透明性的原则:所有的研讨会、社交活动和工作进度都是公开的,大家可以自由的进行讨论。在这样的社交协作空间建立起来之后,对于在公共社交媒体空间中最活跃的那部分人,将会成为VIP用户,他们在推进变革、创作内容、表达观点、搜集信息(通过网络)方面承担着“催化剂”的角色。在这样的企业社交空间里,大家可以自由的发表任何话题,包括私人话题在内容方面没有任何限制或者倾向性,在内容创作方面,每个人都有足够的自

由发挥空间。除了企业社区以外,公司还成立了各种各样的个人社区,社区的主题同样也是非常的自由,比如“学日语”、“跳水”、“旅游度假”等。

公司并没有直接教育员工该如何使用这些新兴社交工具,但是他们采取了“将工作生活化”这种形式,鼓励员工开辟出一些新的工作途径,优化自己的工作方式。具体地,公司会让员工们思考这样几个问题:如何摆脱电子邮件的局限,进而建立一种更为有效的参与环境?如何才能快速找到合适的资源/人员,以此节约宝贵的时间?能找到哪些向客户传递信息的新手段?在这基础上,公司还鼓励员工勇于实践,在强调首创性的同时也将那些非原创的信息整合起来以提供利用。

员工们对自己的业务进行了重新定义,并且创建了新的社区。通过大胆实践,对于以前很难获取到的专业知识,现在他们可以通过博客平台实现共享(如图2.3所示)。毋庸置疑,这必定会发挥积极的效果,虽然很多人都认为这种方式很难为公司带来直接的经济效益,但是我要说的是:它能改变公司的企业文化,为公司创造一个全方位的创新和知识交流体系,而这是无价的!


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