本节书摘来自异步社区出版社《进化——我们在互联网上奋斗的故事》一书中的第1章，第1.7节，作者：北大首届互联网CIO-CTO班全体同学，更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。
1.7 每个团队都是个小公司
进化——我们在互联网上奋斗的故事
每个团队都是个“小公司”，这里并不是说都是一个真正的公司实体，而是团队应该以一个“小公司”的心态去思考问题和做事情。这样的心态能够尽可能地摆脱以自我为中心的弊端，也能够将团队整体能力进一步提升。
作为团队Leader的你，其实是这个“小公司”的CEO（运营的事情都需要你Cover）、CTO（如果你是个技术团队的Leader）甚至是CFO（成本控制也是考验一个优秀Leader的必要条件之一）。而你的团队同事是一定意义上你的“雇员”，外部团队就是你的“客户”。至此，这个“小公司”基本构架已经完成，接下来我们一起讨论下怎么发展才可以让这个“小公司”活下去的几率更大。
树立公司品牌
这个“小公司”一定是先树立自己的品牌，这也是最重要的因素之一。品牌实际上是Leader和团队成员通过不断地做事和对问题不断地改进逐渐形成的。渐渐的，通过一起讨论、一起制定计划、一起攻克难关等措施树立起对这个“小公司”的自信心，一起为了一个目标而竭尽全力。同样，对于外面的“客户”，你这个“小公司”的做事风格、待人态度、认真程度就是你的品牌。市场是残酷的也是无情的，对于“客户”来说给你这个“小公司”的忍耐是有限的，没有一个“客户”能够忍耐你这个“小公司”待人傲慢、做事懒散、粗心大意等不靠谱的行为。
尤其作为Leader，在“客户”夸你的时候要把功劳分给你这个公司内的同事，让同事们的知名度在“客户”面前逐渐提高，才能对你这个“小公司”的品牌良性循环起来。在“客户”骂你的时候，你这个CEO更应该冷静下来看看是否你这个“小公司”出了问题（你没见过哪个公司的CEO和“客户”对骂的吧？），根据二八法则，80%的问题都是自己没有做好，而这些问题真正解决也许只会占用你20%的精力。我相信在你冷静的思考后，你的积极解决问题的态度和靠谱的解决方案肯定会让“客户”们满意的。
定期询问已做事情的反馈也是必要的，起码让“客户”们觉得你这个CEO还在想着他们，真心觉得他们的需求重要。互联网的好处在于这种沟通已经可以用多种方式进行，剩下的就是靠你的主动性了。
人员管理
对于任何一个公司来说，最重要的资产就是人，没有其他。所以对于人员的管理也是至关重要。本人对于人员管理的理解是轻管重理。这个理是包含相互理解和帮同事们梳理思路或者工作的意思。首先，一定要相信你的团队成员，不管你是空降兵还是老员工，做到了管理这个位置上，有了信任的基础，才能有坦诚相待的氛围。等你可以完全授权同事做某件事的时候，说明你们之间的信任基础已经建立起来。当然，你会说有的同事比较难沟通，对于这样的同事，我认为你这个CEO这个时候就应该主动放下身段去多次尝试，说明双方的共同利益（如果你看过《纸牌屋》里面Frank的做法的话）。没有人希望将有限的生命天天浪费在办公室政治这些事情上，最终的结果不一定Perfect，但一定比你什么都不做要好得多。
其次，你这个CEO需要时时刻刻观察，一方面是同事们的工作状态和工作士气，另一方面观察可培养的同事，未来能够成为这个“小公司”独挡一面的人才。这样的同事应该多赋予有挑战性的工作，当这些核心人员认为在你的这个“小公司”里面是幸福的时候，你的这个“小公司”已经算稳定了一多半。
最后，建议你引入导师的制度，从这个新同事一进入你的公司，就需要安排个核心人员作为他的导师。一方面能够增进感情，让新同学不用那么紧张，能够快速融入到工作中（当然，书面的培训材料也是需要具备的）。另一方面，这个导师也能全程跟踪这名新同事的工作状态及发展情况，为他的职业规划能够提出有效的建议。
人员管理方面还有一条我认为是非常重要的，尤其对于Leader来说，任何奖惩一定要做到对事不对人，在工作中不能带一点个人感情，否则没法做到一碗水端平的话，任何工作想要开展就不是那么容易。对于Leader本人来说，抛弃官本位的思想，你这个“小公司”共同成功才是真的成功，你也只是工作中的一员。
成本控制
成本控制我相信是大部分团队Leader会忽略的一个点（实不相瞒，我原先也忽略过），因为大部分人不是专业的财务出身，所以重心可能更偏自己擅长的地方。但是纵观全球比较知名的公司，没有一家是对成本控制很差的。这里面有个比较重要的原则是投资回报比，不管是有形的效益还是无形的效益，我们都应该看整体的投入是否能够得到合理的产出。
成本的意识一定要在你这个“小公司”自上而下地灌输，而且是要从规模小的时候就应该拥有的意识，一方面避免资源浪费的情况，另一方面避免同事们形成买东西是公司花钱，花多花少和自己无关的消极意识。建议各位在做一个事情或者项目之前，能够自己先制定一个简单的财务报表，支出详单（包括人员工时成本、设备Capex成本、Opex运营成本等）和预估收入的对比，你就会很容易判断这个事情是否值得去做。
决策依赖数字
作为这个“小公司”的CEO，做任何决策都伴随着风险。小到一个任务，大到一个项目，你的决策会影响着团队下一步的方向，如果决策出现重大失误，就会导致你的团队白白浪费时间，你自己也有可能信心全无。
审计行业有个口头禅叫“不re”。“不re”，是“not reasonable”的简称，也就是“不合理”，不符合常识。意思是无法通过理性数据进行合理解释。 用数字说话非常重要。因为有些事情正确与否，并不是从概念上就能看出来的，你得实际计算一下成本、收益分别是多少，才能做出结论。只有数字，才能告诉你答案。
举一个简单的例子，你为一个项目做采购计划的时候，拍脑袋要求采购100台服务器，那么你的VC（也就是你的老板）看到后，会问你依据是什么？为什么流量和PV没有明显增长的同时需要买这么多服务器？这里面的服务器配置组合的依据是什么？这些服务器可以承担多少访问量？预计使用周期是多少？真正好的CEO在问这些问题之前，可以依据自身的监控系统和数据分析能力提前拟写报告，将感性决策转变成理性决策。
对于Leader本人
首先，作为这个“小公司”的CEO，你一定要时刻想着你是什么样子，你这个“小公司”就是什么样子。你是执行力强的人，你的团队就会是执行力强的团队。你是个爱扯皮的人，你的团队也会爱扯皮。你的风格会影响整个团队。
其次，心态是最重要的，这也是好的CEO和一般CEO明显的差别。借用一句广告语，没有不可能完成的事情。 焦躁和不冷静的CEO做出的决策会让团队的风险系数加大，遇事冷静能够从大局着想的CEO会为这个团队带来更多的机会。所以建议大家不要浪费自己的时间，少点扯皮的功夫，提高自身水平，提高团队水平，为“客户”更好的服务才是最重要的。
最后，当今的互联网是一个变化最快的行业，你这个CEO需要经常自我Review，总结自己的过与失，总结自己哪方面能力需要提高，团队哪方面需要提高，与你的团队成员进行密切的反馈交流，共同进步。
好吧，希望以上的内容能够帮到你这个CEO，相信你一定会把你这个“小公司”带向成功。
作者简介
孙斌
去哪儿网运维总监，原雅虎高级网络架构师，在互联网8年的经历收获颇多，坚定认为运维和IT是公司未来核心竞争力之一。
