写在前面
很荣幸再次收到辛勤的小编约稿，要针对春节后，为传统的金三银四招聘季，做一个关于物联网企业招聘考题与应聘者面试技巧的分享。正好我们加速器也在忙着帮助被投资企业做这方面的工作，可以介绍一些我们的一些筹备情况，希望能够抛砖引玉。另外上一个专题，自己挖了坑没填完，只好且先放着，后面慢慢更新。
物联网领域是个传统产业与新兴产业的深度结合部
物联网的产业链条比较长，而且一端连接着最为传统的产业，另一头则是信息产业的高地。对产业人才的需求类型十分丰富，从部署实施的技术工人到软硬件工程师，到整体设计的架构师都是企业需要的人才。
以我们自己投资孵化的项目为例，某物联网企业，把每个化粪池安装上设备，监测可燃气体浓度以及粪池的液位。最前端的安装工人要能够显得开盖，懂化粪池的工作原理，能够调试NB-IoT的天线，能够使用后台去调试，否则一个粪坑派两三个人去一天也做不了几个。几十万个大大小小的粪坑等着我们的工人去填呢。
对于软硬件工程师，希望做软件的懂硬件、做硬件的懂软件、甚至希望做前端的软件开发人员能够懂得大数据以及人工智能。我相信是有这样的工程师存在的，做项目就应该尊重其“工程性”，即工作可以被拆解成能够分工合作的多人项目。不能因为等不来人，项目就不做了。
企业的项目负责人甚至在幻想着有一个全能的技术总监能够把上述领域完全掌握，甚至担负起人才培育的重任。更幻想着架构师能够文可提笔安天下，武能马上定乾坤。然而，企业的用人预算就和买房子一样总差了100万，才能挑选到地段合适的。就跟买车一样总差了二十万才能买到需要的配置都有的。
于是，企业始终找不到合适的人才，而从业者也似乎很难把握自己的定位，更不论企业对于人才的培养方向和人才的自我发展。甚至团队越扩张约难以实现其工程技术目标，越做越像一个科研团队。然而企业面对的并不是水电气这样的国民物联网项目，往往都是地域规模的具体领域的项目，预算也不足以支撑庞大的技术人员储备和培养。
项目案例分析
问题在哪里呢？
我们先看看一个物联网项目需要什么样的人才结构，我将图放在下方。
该图为仅包含技术研发与部署部门的人员，不含生产阶段的相关的技术人员。该图为我们投资之前的组织架构图。
这样的人员结构唯一的好处是各地政府官员来参观的时候能够看到我们有那么近百人的开发团队，用以体现技术实力的强大。
各个岗位的专有人才其实市场本身就已经存在了，所以招聘难度并不大。很快能够把摊子铺起来，可是人员并不能很好的协作。因为每一个部门的负责人其实都需要前文提到的那种至少在具体领域有融汇贯通的能力，并了解与其相关的上下游技术特性。
关键的人才其实是存在于人才市场，不过这样的人才一旦出现基本上就被国民物联网（水电气）企业或者互联网巨头给挖走了。
也就是说，我们这个项目先前的技术团队建设目标有点不切实际了，妄图大包大揽，全部都能做完的想法，让这个项目的技术进展十分缓慢，甚至严重跟不上业务发展。
在与项目部的技术总经理沟通之后，了解到之前的技术战略。计划是要打造一个，完全自主化的物联网平台，从设备研发、数据接入、数据处理、数据加工、输出一体化的底层。整个架构服务于应用本身，从这个思路来说这些鬼话是没有问题的。可是企业在进行项目的技术目标设定的时候，需要切合资本和人力资源的对应情况。
怎么调整的呢？
当然是采用更加符合项目预算和人力资源状况的技术架构，于是在我们入资后首先进行了技术部门的人员调整。
新增总工程师职位协调业务进度以及公司匹配资源，开发人员组建工程团队由执行项目经理进行统一调度，AIoT架构师负责架构设计与执行。技术团队人员从原先的70余人缩减至12人。
将部署实施部门从技术部门分离出去，对技术部门提出了用户交互要求，即把前端安装傻瓜化。把硬件的安装测试外包出去，硬件设计只负责对硬件的软件部分进行开发。把绝大部分的软件操作和管理界面直接植入到钉钉上，免于对应用进行底层功能的维护。
将原有的核心数据库取消，根据结果数据、过程数据以及时序数据的使用，倒推数据的产生过程，所有的数据操作以及数据进入日志库。……中间省略更多技术架构细节，不是因为别的，再说下去就偏题了，本文主要讨论人力资源相关事项……人员架构搭建完成后，对全员进行了阿里云AIoT平台培训。
由于留下的人员都是之前的骨干，很快就上手了，效率也极高。对公有云所提供的MaaS（物联网即服务）抱有意识形态级别敌视的人员，我们尊重了他们的价值选择，以友好的方式请他们离开了团队，其中包括一位技术合伙人，让他们带走了之前所有开发成果。
新团队一个月的调整磨合后，正式开始了基于阿里云AIoT平台的开发。虽然之前的工作成果一个没有用上，完全不影响项目进度，因为团队一开始就着手应用层面的实际工作。14天项目上线运行，赶上了某地的交付部署。硬件方面由于得到深圳方面的加持进度更快，每一台设备的成本比原先高出了100%，但硬件系统的稳定性和出货得到了保障。
一些其他的看法
该案例的分享仅作为一个工程项目来看待，通过技术架构调整实现人力资源战略的调整是合适的。但是对于做具体的技术攻坚项目来说，这个方式并不合适。另外，有人担心公有云的MaaS服务数据安全和隐私性的担心，可以理解，我也不敢替任何一家云计算厂商打包票。
从最坏的方面考虑，如果项目的数据价值是通过私有性来体现的话，也一定能够有充足的资本来搭建合适规模的私有云。否则数据值钱可能仅仅是自说自话罢了。
对于非水电气等国民企业来说，能够接到的项目，即使具有行业或地域垄断性质，也不容易出现亿级部署，那么真的应该考虑是在有利润前提下项目交付重要，还是为了作出领先地位的技术突破重要。可以说信息工程技术没有任何保密性可言，除非有客户愿意单独为技术突破买单，当然那又是一个新的工程项目了。
企业的主导战略就会影响企业的技术架构选择，技术架构选择会影响到企业的人力资源战略，在这个案例分析只是把物联网一个具体应用场景项目做分析。不具有普遍性，请各位根据各自的项目情况进行分析。
基于阿里云AIoT平台，企业需要什么人才
由于阿里云AIoT平台已经完成了最重要的底层工作，所以对于技术人才更需要拥有对具体业务有理解的应用开发人员。做项目的公司更需要有学习能力，能搭好积木的人才。具体来说有一下几个参考。
一、硬件工程师的核心素质
- 熟悉嵌入式的各种通讯协议
- 了解各种类型的传感器、执行器件以及MCU的应用案例
- 拥有写裸机程序的能力
- 熟悉嵌入式操作系统
- 入职一周后，至少学会一门解释性语言（Python或Javascript）
- 手头有功夫，基本的焊接、测试能力
- 能够理解配置重于编程的编程意义
二、软件开发人员的核心素质
- 充分认识私有云、公有云、云原生等基本概念
- 对于落地业务的学习能力
- 拥有良好的用户交互设计意识，能够把同事视作用户
- 熟悉阿里云AIoT平台
至少需要用擅长的语言在硬件上创建应用
三、算法工程师
- 良好的数学基础
- 熟悉主流云计算的相关服务
怎样用最快的速度完成第一轮筛选？
阿里云大学提供非常实用的能力学习与认证体系，可以根据岗位的需求，提出认证要求，每一项能力的认证耗时不多，费用不多，有效实现第一轮筛选。
另外建议对软硬件工程师的算法能力做一些基本的考核，可以让应聘者上力扣刷题，根据分数作为参考。
这两个方式也可以作为企业人才持续培养的教学与考核资源支撑。
应聘者（物联网）应该做什么样的准备？
根据自身特色选定方向，告诉别人自己做物联网还不如告知对方，自己具体能够从事的工作。我们的人力团队，在去年完成了数千名物联网领域求职者的面试，许多求职者对自己在这个领域能做的定位也并不清晰。
- 一专多能是基本要求
- 持续学习能力
- 工程化思维（满足需求而不是做到最好）
- 探索精神（做到最好而不是只满足要求）
- 一定需要熟悉具体业务
- 能够将业务转化为技术实现
- 认识到数据流之于物联网的重要性
探索精神与工程化思维其实是完全对立的，所以也要求企业除了按照项目分配工作之外，也可以在具体细节上允许发挥探索精神，并将其作为考核点。
写在最后
这是夹带的私货，从投资人的角度，我更愿意谈谈人才结构会不会影响企业的决策甚至价值。首先团队是能够高效完成任务的团队，才能够应对物联网场景的多样性和小众化趋势。第二是拥有弹性的团队，企业团队不能做成科研团队，更多应该考虑技术转化率的问题。第三要做专有技术的企业不包含在本文讨论范围，因为不是我熟悉的领域。
曾经在云栖大会期间，我曾经也贩卖过另外一个私货观点：小应用场景可能是最大量的市场需求，必然对低成本、快速开发、快速部署有极高的要求，越小的生意其实越难做。能够快速搭好积木的团队才是企业手中的好锤子，快速的敲完面前该打进去的钉子，至于螺丝钉，那是人家螺丝刀的工作。
作者介绍
唐云峰，阿里云MVP。1999年创建“站长工厂”网站，提供网站建设技术与资讯、开源软件下载、托管应用、桌面虚拟化等服务。2009年起投身物联网与NLP（自然语言处理）领域，2017年担任中韩未来革新加速器（SKFI）社长，专注于AIoT企业投资与技术赋能。
