这是我的第71篇原创
“关于系统，我们很多人经常挂在嘴边，但几乎没有多少人真正理解”--罗伯特·波西格《禅与摩托车维修艺术》。
忒修斯之船
希腊古哲学家普鲁塔克有一个古老的思想实验，名为“忒修斯之船”。忒修斯是象征正义的雅典国王，战胜了代表邪恶的克里特岛国王弥诺斯。雅典人民把当时的胜利之船一直保留下来。但是船在水中，需要不停的修缮。这时，普鲁塔克提出一个问题：当忒修斯之船的所有零件都被更换了，他还是忒修斯之船吗？
从古至今，无数思想家对忒修斯之船作出了非常多的解释。流传比较广的解释是亚里士多德的“四因说”，描述忒修斯之船应该有四因：
- 形式因：这是一艘固定形式的船；
- 质料因：主要由木头零件组成了忒修斯之船；
- 动力因：船工用斧子、锯等工具为动力制造、维修了忒修斯之船；
- 目的因：其主要目的是为了纪念忒修斯。
回到普鲁塔克的问题，忒修斯之船上所有的零件全部都更换了，那它还是忒修斯之船吗？亚里士多德认为：是的。因为只有质料因更换了，形式因、动力因、目的因全部都没有变化。
忒修斯之船对管理的意义
根据我的观察，绝大多数人对于系统压根就没有足够的理解，导致在做决策的时候非常片面。
举个例子，如果公司某个业务推进的不顺利，绝大多数老板的观点是：换人！但是往往所有人都换完了，这条业务线依然没有任何起色。其核心原因是什么？套用四因说就能理解了。对于业务线来说：
- 形式因：这是一个相对固定模式的业务；
- 质料因：由有相关业务经验的人组成业务执行团队；
- 动力因：公司用人力资源、财务制度、公司绩效政策等手段创造和决策这条业务线；
- 目的因：其主要目的是为达成公司战略目标。
换人，只是把忒休斯之船的各种零件给换了而已，其形式、动力、目的因统统都没有改变。而形式、动力、目的才是决定了这是一艘忒休斯之船。也就是说，换人根本解决不了任何问题！除非这个人足够强大到影响形式因、动力因和目的因，这样才能从根本上改变这艘船。
咱再来看看这张图，你现在不仅能看看笑话，是不是还能回答老板的问题，还能明白老板错在哪里了？
其实，换个角度，老板其实是很可怜的。他们需要知道的东西太多了，这个位置给他们的要求太高了。一旦存在知识盲区，就会导致决策失误。而且老板没朋友。
可口可乐的忒修斯之船
“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起”--可口可乐，伍德鲁夫。
现在再看看这句话，理解是不是足够深刻？所有可口可乐的工厂、资金，统统都属于什么？其质料因而已。可口可乐的形式因、动力因、目的因都没有变化。
可口可乐的品牌，强大到直接可以影响质料因、形式因和目的因的地步！可口可乐曾经做过非常多的改变，包括瓶身、口味上的创新，统统失败，用户根本不买账。
所以可口可乐的配方稳定后，基本没变过，只是在不同的时间和地区，糖分的比例略有调整。
可口可乐的动力因倒是基本没变过。糖浆由可口可乐公司自己生产，全球各地的可口可乐工厂实际上是灌装工厂。他们从可口可乐公司购买糖浆，在本地进行灌装，然后销售。
只要可口可乐的营销策略不变，品牌还在，配方没丢，哪怕全球的可口可乐工厂、灌装工厂瞬间消失，甚至公司其他领导也都全部失踪，重建一个可口可乐也只是伍德鲁夫口中的“第二天我又将重新站起”那么简单。
忒修斯之船对于工作的意义
我们在工作中会遇到各种各样的问题。如果想改变现状，彻底解决问题，就不能只是单点突破。系统化思维才是根治问题的不二法宝。
参考我之前分享的《点击查阅：什么才叫做懂业务？分析的5个层次》。我在文中总结了懂业务的5个层次：
入门：对当前业务流程、对象、数据、问题都有全面的了解；
纵览：在入门基础上，纵览全局（战略），掌控全局（绩效管理）；
入微：在纵览基础上，纵向深入细节，横向扩展隐含内容，细致入微；
通幽：在入微基础上，融会贯通，可以见微知著，防微杜渐；
化境：在通幽之后，洞察根本矛盾，勘破行业大势，集大成者。
回到忒修斯之船和亚里士多德“四因说”话题上，我上面分享的懂业务5个层次，实际上也是依据系统论而总结出来的。看问题永远不能只看单点，所以从入门开始，就得对当前业务有全面的了解。很可惜，很多人连入门都做不到，永远都是在单点问题上晃晃悠悠。那样怎么可能解决问题？
随便举一个例子：数据仓库设计的很好，但是推行不下去。这到底是为什么？
因为你只是准备好了形式因（数据仓库规范），牵动大家的目的因没有达成共识，辅助大家提升效率的动力因没有到位，甚至连做好这件事情的质料因（基础数据、数据仓库载体等）都没有准备好，别人凭什么按你的要求执行？
按照系统论的逻辑，再去分解问题，你的维度自然变高了。系统论能帮助你开启上帝之眼，掌握之后，你的眼光和谈吐自然就不一样了。
