本节书摘来自华章出版社《SAFe 4.0参考指南：精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》一书中的第1章，第1.4节，作者［美］迪恩·莱芬（DeanLeffingwell），更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。
1.4 精益–敏捷思维
所有工作都始于精益–敏捷思维。
——SAFe 作者
摘要
SAFe基于一系列现代系统和软件工程的新范式，包括精益和系统思考、产品开发流和敏捷开发。在团队层级中，敏捷提供了必要的工具，授权并鼓励团队达到前所未有的生产力水平、质量和参与程度。但是，想要扩展到整个企业层面，就需要一个更为广泛和深入的精益–敏捷思维来支持精益和敏捷开发的执行。
精益思想
精益思想的大部分内容体现在SAFe的“精益之屋”中，它围绕着6个关键组成部分：“屋顶”代表目标是交付价值，“支柱”通过对个人和文化的尊重、流动、创新，以及持续改
进，来支持目标得以实现。“基础”代表精益–敏捷领导者提供的一切必要支持。
拥抱敏捷
此外，SAFe框架是完全基于敏捷团队和领导者的技能、资质及能力构建起来的。虽然，对于敏捷方法没有一个统一的定义，但是敏捷宣言提供了一个统一的价值体系，有助于敏捷方法发展成为主流的开发方法。
综合以上思想，可以创建出精益–敏捷思维，它是新型管理方法和增强型文化的一部分，它提供了驱动成功转型所需要的领导力，并有助于个人和企业实现其目标。
详述
精益的SAFe之屋
精益思想虽然最初起源于精益生产（参考资料[1]），但精益思想的原则和实践同样可以应用于软件、产品和系统开发中，其应用范围是深远和广泛的。
例如，Ward（参考资料[2]）、Reinertsen（参考资料[3]）、Poppendieck（参考资料[4]）和Leffingwell（参考资料[5]）等人都描述了精益思想的各个方面，他们把精益的核心原则和实践付诸产品开发的环境中。综合所有这些要素，受到丰田公司的精益之屋的启发，我们提出了精益的SAFe之屋，如图1.4-1所示。
目标——价值
精益的目标是毋庸置疑的：在可持续的最短前置时间内交付最大的客户价值，同时向客户和社会提供所能达到的最佳质量。高昂的士气、安全的实施、客户的满意，这些都是更深远的目标和收益。
支柱1——尊重个人和文化
SAFe是一个规模化实施精益–敏捷开发的系统框架，但它自身并不参与实例化操作，也不完成任何实际的工作。而完全是由人来完成所有的工作，精益的SAFe之屋的基本价值是尊重个人和文化，人们被授权演进自己的实践并进行改进提高。
管理者激发团队成员思考，从而做出改变，也会指出应该做哪些改进。同时，团队和个人也要学习问题解决和反思的技能，然后进行适当的改进提高。
文化是这种行为背后的驱动力，一个真正的精益组织要想演进，就需要文化的改变。为了实现这一目标，组织及其领导者就必须率先改变。文化和个人不单单是一个内部的组成部分，企业的文化可以延展较长的时期，涉及供应商、合作伙伴、客户，以及更广泛的社区关系。
哪里有积极变革的紧迫性，哪里就会逐步实现文化的提升。首先，理解SAFe的价值观和原则；其次，实施SAFe的实践；最后，交付积极的成果。文化的改变自然就会随之而来。
支柱2——流动
成功实施SAFe的关键是建立一个持续的工作流动，基于持续的反馈和调整，并支持增量的价值交付。建立持续流动是至关重要的，尤其有助于快速的价值交付、有效的质量实践、持续改进，以及基于事实的有效组织治理。流动的原则体现在精益之屋的“流动”支柱中，它体现了SAFe精益–敏捷原则的重要组成部分，同时也通过各种实践进行了实例化。这些原则和实践包括完整的价值流、可视化和限制WIP、减小批次规模和管理队列长度，以及基于延迟成本的工作排定优先级。精益也十分关注内建质量、快速反馈，以及识别和持续减少延迟成本与没有价值的活动。
这些内容提供了一个能够更好地理解系统开发流程的重要变革，通过提供新的思维方式、工具和技术，从而使领导者和团队成员可以从基于“阶段–门限”的流程，转型成能够更加持续地进行价值交付的流程。
支柱3——创新
尽管“流动”支柱构建了价值交付的基础，但是如果没有“创新”支柱，产品和流程都将停滞不前。“创新”是精益的SAFe之屋的关键组成部分。精益–敏捷领导者通过如下内容支持创新活动：
“走出办公室”，进入实际的工作环境中，到现场感受价值交付和产品创建与使用（gemba）。正如大野耐一所说，“有用的改进不可能在办公桌上发明”。
为员工提供创新的时间和空间，用于创新的时间必须有明确目标。创新很少出现在对资源的100%利用或者持续的“救火”工作中。SAFe的创新与计划（IP）迭代就提供了这样的创新机会。
应用创新财务会计方法（参考资料[6]）。建立非财务的、真实有效的度量指标，从而提供对于创新中重要元素的快速反馈。
与客户一起验证创新，假如需要改变，不带任何怜悯和愧疚。
支柱4——持续改进
第4个支柱是“持续改进”。通过这个支柱，引导组织经过持续改进和不断完善，最终成为学习型组织。不断的危机意识，可以促使学习型组织积极追求改进的机会。建议领导者和团队成员会按照以下方法执行：
对组织和开发流程的整体优化，而非局部优化。
实事求是，快速行动。
使用精益工具和技术，确定无效性的根源，快速应用有效的对策。
在关键里程碑上进行反思，以开放的心态识别和处理所有层级流程中的不足。
基础——领导力
精益的基础是领导力，这是团队成功的根本推动力。SAFe的理念其实非常简单：采纳和成功实施精益–敏捷的终极责任，是由企业的主管、经理和高层管理者来承担的。“这项责任是不能委派给其他人的”（参考资料[7]，戴明），包括那些精益/敏捷倡导者、精益/
敏捷工作组、开发团队、PMO、流程团队、外部咨询顾问或者其他第三方。想要取得成功，领导者必须接受这些新型创新思维方式的培训，并展示出精益–敏捷领导力的原则和
行为。
精益思想与一般的敏捷实践经验有所不同。敏捷实践通常是引入一个基于团队的流程，而并不包含管理层，但这种情况不太容易进行扩展。所以，这就是传统的敏捷方法和SAFe的一个显著区别：
在传统的敏捷方法中，管理层的职责仅仅是支持团队，帮助团队消除障碍。而在精益－敏捷开发中，希望管理者能够领导团队，拥抱精益的价值观，有能力参与一些基础实践，主动消除障碍，在驱动组织变革和促进持续改进时扮演积极的推动者角色。
敏捷宣言
20世纪90年代，为了应对瀑布式开发方法所面临的挑战，出现了很多更加轻量的、更加考虑迭代执行的开发方法。在2001年，倡导这些方法的思想领袖们聚集在美国犹他州的雪鸟小镇，虽然大家所提出的方法各不相同，但是与会者一致认为这些不同方法所遵循共同的价值观和信仰，最终提出了《敏捷软件开发宣言》（参考资料[8]），这是一个转折点，它有助于统一方法，并开始在更大的范围之内，推广这些创新方法的益处。敏捷宣言包含了一组价值观声明和一组原则，如图1.4-2和图1.4-3所示。
敏捷宣言通过各种各样的敏捷方法，为有效的、授权的、自组织的团队提供敏捷实施的基础。SAFe将这个实施的基础扩展到了跨团队的级别，并应用精益思想理解和持续提升系统，从而支持多团队的各项关键工作。
参考资料
[1] Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production—Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Revolutionizing World Industry. Free Press, 2007.
[2] Ward, Allen and Durward Sobeck. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2014.
[3] Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas, 2009.
[4] Poppendieck, Mary and Tom Poppendieck. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash. Addison-Wesley, 2006.
[5] Leffingwell, Dean. Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise. Addison-Wesley, 2011.
[6] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2011.
[7] Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Educational Services, 1982.
[8] Manifesto for Agile Software Development. http://agilemanifesto.org/.
